Leadership: una dirigenza moderna entusiasma le persone

Per definizione, leadership significa mettere le persone nella posizione di raggiungere obiettivi comuni. Negli ultimi anni, è stato messo in primo piano in particolare un aspetto. Una buona leadership inizia dalla o dal dirigente e dalle sue qualità di leadership: gestione delle proprie energie, focus su un obiettivo chiaro e stabilità interiore. L’autogestione è una competenza fondamentale proprio perché così tanti quadri sono esausti, oltre il 50 percento secondo uno dei nostri recenti sondaggi.

I requisiti posti ai quadri sono cambiati radicalmente. Stiamo attraversando una trasformazione radicale, innescata, tra l’altro, dalla digitalizzazione, da una crescente disgregazione e da una carenza di manodopera.

Oggi la leadership non solo è sottoposta a una pressione crescente, ma le aspettative nei suoi confronti appaiono spesso contraddittorie, vaghe o difficili da definire. Molti quadri trasferiscono poi questa pressione ai propri team. Al contempo, il 75 percento delle aziende si trova nella trappola dell’accelerazione: la sensazione di sovraccarico, di mancanza di energia o di lavorare al limite è molto diffusa e ha molto a che fare con la leadership.

Le aziende altamente performanti sane, invece, riescono a gestire in modo positivo i cambiamenti radicali e le pressioni crescenti. Creano una cultura dirigenziale che coniuga impegno, successo, identificazione e benessere, consentendo così di ottenere prestazioni elevate nel lungo periodo.

Un aspetto importante della direzione aziendale moderna è la leadership trasformazionale. La leadership trasformazionale è allineata alle emozioni e motivante, trasmette alle persone l’entusiasmo per gli obiettivi dell’azienda e mostra loro lo scopo dei loro compiti. In questo modo crea orientamento e stabilità, anche in tempi incerti. In sostanza, si tratta di trasformare la mentalità delle collaboratrici e dei collaboratori in modo che si identifichino con gli obiettivi generali, si sentano utili e diano il meglio di sé.

Riteniamo che per una buona leadership siano fondamentali due elementi: energia e focus. Oltre ad avere le idee chiare su dove si vuole arrivare e su quali sono le priorità, sono quindi fondamentali soprattutto l’energia e l’intelligenza emotiva.

Queste competenze costituiscono il fondamento di uno stile dirigenziale moderno. Avevamo già parlato dell’importanza delle emozioni positive e della capacità di entusiasmarsi, ma è necessaria anche la capacità di aiutare le collaboratrici e i collaboratori a superare le difficoltà.

Il lavoro ibrido non andrà da nessuna parte, il che è positivo. Questa forma di lavoro offre maggiore flessibilità e consente di conciliare meglio la vita professionale con quella privata.

Tuttavia, deve essere organizzata in modo consapevole. L’innovazione e una cultura aziendale vissuta nascono soprattutto dalla vera collaborazione sul posto, non dalla semplice presenza. Allo stesso tempo, il lavoro da casa può aumentare in modo significativo la produttività e l’efficienza.

Nel mondo del lavoro ibrido, la leadership è un fattore chiave per garantire proprio quell’equilibrio tra efficienza e orientamento all’innovazione. Inoltre, anche nell’era digitale la direzione aziendale deve creare un legame emotivo, rispondere alle esigenze e dare alle collaboratrici e ai collaboratori una maggiore autonomia, poiché i classici meccanismi di controllo, uno stile autoritario e le possibilità di esercitare influenza hanno ormai scarso effetto in un contesto ibrido.

Una cultura dirigenziale si crea con chiarezza, dialogo e dando l’esempio. La direzione e il management devono chiedersi consapevolmente quale idea di leadership vogliano adottare. Tre prospettive sono fondamentali in questo contesto: cosa è stato determinante per la nostra storia di successo o, per così dire, per il nostro DNA di leadership? Cosa serve per realizzare la strategia o la visione comune? E, in terzo luogo, quali sono gli spunti provenienti dalla ricerca?

È inoltre importante che il management sviluppi questa idea di leadership attraverso uno stretto dialogo con i quadri nonché le collaboratrici e i collaboratori dell’organizzazione. Affinché le linee guida vengano effettivamente messe in pratica, è necessario un processo di responsabilizzazione che trasmetta tanto la filosofia quanto gli strumenti e un feedback costruttivo su base regolare, affinché la leadership possa essere sviluppata in modo mirato in tutta l’azienda.

Lo consiglio vivamente. Molte e molti dirigenti credono di dover fare tutto da soli e, così facendo, ostacolano l’innovazione. La diversità è un punto di forza, soprattutto in contesti dinamici. Le diverse prospettive rendono le aziende più resilienti e creative.

Questo complesso ambito può essere affrontato adottando un approccio basato sull’ambidestria. Una direzione ambidestra varia a seconda della situazione: a volte l’efficienza è in primo piano, altre volte l’innovazione. È fondamentale comunicare chiaramente in quale modalità si sta lavorando in quel momento, se in modalità attuazione o sperimentazione, altrimenti si creano malintesi. Mi piace citare come esempio la Porsche Motorsport: in pista la priorità assoluta è data alla prevenzione degli errori e all’efficienza, mentre nello sviluppo dei veicoli si punta invece sulla creatività, sui processi di apprendimento e sull’innovazione. Per questi due approcci servono stili di leadership diversi.

Per accettare il feedback come qualcosa di positivo, è molto utile adottare il cosiddetto «growth mindset», ovvero l’idea che il feedback non sia una critica, bensì un’opportunità di crescita. Un altro elemento utile per sviluppare una cultura del feedback è la cosiddetta «psychological safety», ovvero uno spazio sicuro in cui sia possibile instaurare un dialogo sincero. Si possono organizzare incontri di riflessione regolari e aperti, durante i quali anche le e i dirigenti raccolgono feedback. È fondamentale che il feedback sia ben accolto, venga preso sul serio e porti a cambiamenti tangibili.

Questo è davvero un problema. E accade perché la leadership viene spesso percepita come un peso: tanta responsabilità, poco margine di manovra e aspettative elevate. Inoltre, spesso le e i giovani non vedono i propri genitori o altre figure dirigenziali che conoscono come modelli positivi. L’atteggiamento nei confronti del lavoro è cambiato radicalmente, tanto che ormai non è più così scontato che sia al centro della vita. Le forme di carriera classiche non sono più allettanti per molti. Per questo motivo dovremmo ripensare e ridefinire il concetto di leadership.

La leadership deve diventare più interessante, avere uno scopo e offrire una partecipazione autentica e maggiori opportunità di crescita. A tal fine occorrono nuovi modelli, come ruoli dirigenziali condivisi, coaching sulla leadership o aree di responsabilità flessibili, in cui i giovani talenti possano inserirsi gradualmente. Abbiamo bisogno di nuovi modelli di riferimento intergenerazionali, che infondano coraggio e motivino ad assumere ruoli di leadership.

Il mondo del lavoro sta cambiando più rapidamente di quanto molte organizzazioni riescano a stare al passo, a causa dell’innovazione tecnologica, dell’evoluzione dei valori e dei profondi cambiamenti sociali. La leadership deve diventare più flessibile, più incentrata sulle persone e, al contempo, più chiara. Chi vuole affermarsi come dirigente non deve limitarsi ad accompagnare il cambiamento, ma deve contribuire attivamente a plasmarlo. È difficile dire con esattezza quale direzione stiamo prendendo. Siamo solo all’inizio di un periodo di grandi cambiamenti. Ma una cosa è certa: saranno cambiamenti profondi.