Leadership: une direction moderne suscite l’enthousiasme

Par définition, le leadership consiste à donner aux gens les moyens d’atteindre des objectifs communs. Ces dernières années, un aspect en particulier a fait l’objet d’une attention croissante: un bon leadership commence par le cadre lui-même et ses compétences en matière de management, à savoir la gestion de sa propre énergie, avec une concentration sur un objectif clair et une stabilité intérieure. En effet, un nombre très important de cadres sont épuisés (plus de 50% selon l’une de nos récentes enquêtes) et la gestion de soi devient donc une compétence clé.

Les exigences en matière de leadership ont radicalement changé. Nous vivons actuellement une transformation profonde, provoquée notamment par la numérisation, une disruption croissante et une pénurie de main-d’œuvre.

Aujourd’hui, les cadres sont non seulement soumis à une pression accrue, mais les exigences qui leur sont imposées semblent souvent contradictoires, floues ou difficiles à cerner. Nombre d’entre eux répercutent cette pression sur leurs équipes. Aujourd’hui, 75% des entreprises se trouvent prises au piège de l’accélération: le sentiment d’être surmené, de manquer d’énergie ou de travailler à la limite de ses capacités est très répandu. Et cela tient en grande partie au leadership.

Les entreprises performantes et saines, en revanche, parviennent à gérer de manière positive les bouleversements et la pression accrue. Elles instaurent une culture de direction qui allie engagement, réussite, identification et bien-être, permettant ainsi d’atteindre un niveau de performance à la fois élevé et durable.

Le «transformational leadership» est un aspect important du management moderne. Le leadership transformationnel est axé sur les émotions et est source d’inspiration. Il suscite l’enthousiasme des individus pour les objectifs de l’entreprise. Il les aide à comprendre le sens de leurs tâches et apporte ainsi repères et stabilité, y compris en période d’incertitude. En substance, il s’agit de transformer la perception des collaborateurs de manière à ce qu’ils s’identifient aux objectifs généraux, se sentent utiles et se dépassent.

Nous considérons que deux éléments sont essentiels à un bon leadership: l’énergie et la concentration. Outre une vision claire de ses objectifs et de ses priorités, l’énergie et l’intelligence émotionnelle sont donc avant tout nécessaires.

Ces compétences en leadership constituent le fondement d’un style de management moderne. Nous avons déjà évoqué l’importance des émotions positives et de la capacité à s’enthousiasmer. Mais il faut aussi être capable d’aider les collaborateurs à surmonter les difficultés.

Le travail hybride n’est pas près de disparaître, et c’est une bonne chose. Cela offre davantage de flexibilité et permet de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.

Mais le travail hybride doit être organisé de manière réfléchie. L’innovation et une culture d’entreprise vivante naissent avant tout d’une véritable collaboration sur le terrain, et non d’une simple présence. Dans le même temps, le télétravail peut considérablement améliorer la productivité et l’efficacité.

Dans le monde du travail hybride, le leadership est un facteur clé pour garantir cet équilibre entre efficacité et innovation. Par ailleurs, même à l’ère numérique, le leadership doit créer un lien émotionnel, répondre aux besoins et offrir davantage d’autonomie aux collaborateurs, car les mécanismes de contrôle traditionnels, un style de direction autoritaire et les moyens d’exercer une influence ne sont quasiment plus efficaces dans un environnement hybride.

La culture de direction repose sur la clarté, l’exemple et le dialogue. Les cadres et la direction doivent se poser la question suivante: quelle conception du leadership souhaitons-nous adopter? Trois perspectives sont ici essentielles: qu’est-ce qui a été déterminant pour notre réussite ou notre ADN en matière de direction? De quoi avons-nous besoin pour concrétiser notre stratégie ou notre vision commune? Et troisièmement: quelles sont les avancées issues de la recherche?

Il est également important que la direction élabore cette conception du leadership en dialogue étroit avec les cadres et les collaborateurs de l’organisation. Pour que ces lignes directrices soient réellement mises en pratique, il faut une forme d’autonomisation qui permette de transmettre à la fois la philosophie et les outils nécessaires. Et aussi un feed-back constructif et régulier, afin de pouvoir développer le leadership de manière ciblée dans l’ensemble de l’entreprise.

Je le recommande vivement. De nombreux cadres pensent qu’ils doivent tout savoir faire eux-mêmes et cela freine l’innovation. La diversité est une force, surtout dans les environnements dynamiques. La diversité des points de vue rend les entreprises à la fois plus résilientes et plus créatives.

Cette tension peut être abordée en adoptant l’approche de l’ambidextrie. Le management ambidextre consiste à diriger ses équipes en fonction de la situation: tantôt c’est l’efficacité qui prime, tantôt c’est l’innovation. Il est ici essentiel de préciser clairement dans quel mode on travaille: la mise en œuvre ou l’expérimentation. Sinon, cela peut, en effet, donner lieu à des malentendus. J’aime bien citer Porsche Motorsport comme exemple: sur le circuit, la prévention des erreurs et l’efficacité sont prioritaires, tandis que le développement automobile repose sur la créativité, l’apprentissage et l’innovation. Ces deux secteurs nécessitent des styles de direction différents.

Pour accepter le feed-back comme quelque chose de positif, il est utile d’adopter ce qu’on appelle un «growth mindset», c'est-à-dire l’idée que le feed-back n’est pas une critique, mais une opportunité de progresser. La «psychological safety», c’est-à-dire un espace protégé où un échange sincère est possible, est également utile pour instaurer une culture du feed-back. Il peut s’agir de séances de réflexion régulières et ouvertes, au cours desquelles la direction sollicite également un feed-back. L’essentiel, c’est que le feed-back soit souhaité, pris au sérieux et entraîne des changements tangibles.

C’est effectivement un problème. Cela s’explique par le fait que le leadership est souvent perçu comme un fardeau: il implique de nombreuses responsabilités, peu de marge de manœuvre et des attentes élevées. De plus, les jeunes ne considèrent souvent pas leurs parents ou d’autres figures d’autorité de leur entourage comme des modèles positifs. La perception du travail a radicalement changé et il n’occupe plus aussi naturellement une place centrale dans la vie. Pour beaucoup, les carrières classiques ne sont plus attrayantes. C’est pourquoi nous devons également repenser et redéfinir le leadership.

Il doit devenir plus attrayant: en lui donnant un sens, en favorisant une véritable participation et en offrant davantage de possibilités d’évolution. Pour cela, il faut de nouveaux modèles, tels que le partage des fonctions de direction, le coaching en leadership ou des domaines de responsabilité flexibles, dans lesquels les jeunes talents peuvent s’épanouir progressivement. Nous avons besoin, toutes générations confondues, de nouveaux modèles qui donnent du courage et incitent à assumer des fonctions de direction.

Sous l’effet des innovations technologiques, de l’évolution des valeurs et des bouleversements sociaux, le monde du travail évolue plus rapidement que de nombreuses organisations ne peuvent l’anticiper. Le leadership doit donc devenir plus souple et davantage centré sur l’humain tout en gagnant en clarté. Pour s’imposer en tant que cadre, il ne suffit pas d’accompagner le changement, il faut aussi le façonner activement. Il est difficile de dire exactement où cela nous mènera, car nous n’en sommes qu’au début d’un bouleversement. Mais une chose est sûre: ce bouleversement sera profond.