Nachfolge in der Familie Chopard: Das Resultat kluger Nachfolgeplanung

Fast 60 Jahre später sitzen die Geschwister Karl-Friedrich und Caroline Scheufele am Genfer Hauptsitz des mittlerweile weltumspannenden Unternehmens Chopard im Salon. Und erzählen die Geschichte mit ihrem Vater. Längst haben sie die Führung übernommen. Als Co-Präsidenten leiten sie das Unternehmen mit inzwischen weltweit 2000 Mitarbeitern – Caroline Scheufele verantwortet den Bereich Schmuck, Karl-Friedrich Scheufele betreut die Uhrensparte.

Dass die Geschwister die Gründungsgeschichte bis ins letzte Detail kennen, hat mit den Gepflogenheiten der Familie zu tun. Spielerisch wurden sie von Kindheit an ins Unternehmen einbezogen. Sie sassen dabei, wenn Geschäftspartner an den häuslichen Tisch geladen wurden, rollten im Betrieb fröhlich auf dem väterlichen Bürostuhl durch lange Gänge und durften auch mal einen funkelnden Diamanten in die Hand nehmen. Haus und Firma gehörten bei Scheufeles auf eine natürliche Art und Weise zusammen.

Was seinerzeit niemand wissen konnte: Mit der Übernahme von Chopard nahm nicht nur die Geschichte der Familie Scheufele und der Genfer Marke ihren Anfang. Sie bildete, zunächst ganz dezent, gleichzeitig den Auftakt zur Geschichte einer erfolgreichen Nachfolgeregelung.

Denn nach und nach wurden die Kinder in die Verantwortung einbezogen. Und schon in ganz jungen Jahren brachten sie Ideen ein, welche die Eltern zwar manchmal nicht auf Anhieb überzeugen konnten, für die sie sich aber begeistern liessen. Es waren zum Teil Ideen, die sich später für das Unternehmen als Glücksfall herausstellen sollten.

Eines Tages hatte Karl-Friedrich Scheufele eine Idee. Man müsste doch, so der Vorschlag an seinen Vater, eine Sportuhr anbieten, eine Uhr im Stahlgehäuse. «Aber Chopard hat noch nie Stahluhren gefertigt», gab der Vater zu bedenken. «Und überhaupt, wasserdichte Uhren und Sportuhren, das ist doch nicht wirklich unser Ding.»

Karl-Friedrich Scheufele, der heute am Tisch vor einer grossen Louis-Berthoud-Standuhr sitzt, hält beim Erzählen kurz inne. Und bemerkt dann trocken: «Wir haben ihn schliesslich überzeugt.»

Das Wort «wir» im Satz kommt nicht von ungefähr: Die Geschwister, die sich übrigens nach wie vor ein Büro teilen, hielten schon damals zusammen. «Caroline hat mich unterstützt», betont Scheufele. Und so durften die Geschwister die Sportuhr massgeblich mitgestalten. 1980, Karl-Friedrich war gerade 21 Jahre alt, wurde sie an der Basler Uhrenmesse vorgestellt. «St. Moritz» hiess die Uhr, die ein Erfolgsmodell wurde.

Pioniermarke für Fairmined Gold

Munter wuchs das Unternehmen und entwickelte sich zum Global Player. «Am Anfang», berichtet Karl-Friedrich Scheufele, «war es ein reiner Produktionsbetrieb, der keinen eigenen Vertrieb hatte, sondern direkt mit Juwelieren arbeitete.» Irgendwann entstand dann die erste Niederlassung in Frankreich, 1976 die Vertretung in den USA, und so ging es weiter. Es sei eine Art natürliche Entwicklung gewesen, dass er, Karl-Friedrich, dafür zuständig wurde. Heute hat Chopard 15 Niederlassungen.

Ein weiterer bedeutender Anstoss zum Wachstum kam von Caroline Scheufele. «Wir brauchen eigene Boutiquen», meinte sie lange bevor die Branche zwecks Margenoptimierung auf eigene Boutiquen setzte. Und so geschah es: Heute hat das Unternehmen 60 eigene Boutiquen. Dazu ebenso viele im Franchise-Betrieb.

Kein Wunder, guckt mancher neidisch – Scheufeles haben immer wieder Trends lange vor den anderen gespürt und umgesetzt. Das geschah allerdings stets aus Überzeugung, als etwa Karl-Friedrich für seine Uhren auf eigene Manufakturwerke setzte. Oder als er vor wenigen Jahren beschloss, eine kleine und exquisite High-End-Marke unter dem traditionsreichen Namen Ferdinand Berthoud zu gründen. Das war für ihn eine Herzensangelegenheit – aber die, so meint er, müsse auch in einem harten Business Platz haben, «denn schliesslich verkaufen wir Emotionen». Und überdies habe sich manche Herzensangelegenheit im Nachhinein als kluge Investition erwiesen.

Foto: Alexandra Pauli

Die nächste Generation

Die zwei Co-Präsidenten sehen es gerne, dass der Nachwuchs dereinst das Ruder übernimmt. Aber die Kinder müssten es auch wirklich wollen. Und sich zuerst dafür qualifizieren. Denn heute seien die Anforderungen gross.

Und wenn die Kinder nicht wollen? Dann dürfe es auf keinen Fall ein Technokrat sein, der Nachfolger werde, auch nicht jemand, der nur via Storytelling verkaufen wolle. Gefragt wäre eine Person mit einem Bezug zum Produkt. «Denn mit dem Produkt», so Karl-Friedrich Scheufele, «fängt alles an.»

Glücklicherweise jedoch interessieren sich die drei Kinder der jüngsten Generation für Uhren und Schmuck. Das gilt insbesondere für Scheufeles Sohn. «Eine Zeit lang war ich etwas beunruhigt, weil er gar keine Uhr tragen wollte. Doch plötzlich hat er die Uhren entdeckt und redet gewissermassen nur noch davon.»

Was, wenn sich die Geschichte wiederholt? Wenn der Sohnemann plötzlich mit einer Produktidee daherkommt, die dem Papa nicht auf Anhieb gefällt? Der Fall sei bereits eingetreten, schmunzelt Scheufele. Doch darüber könne man derzeit wirklich noch gar nichts verraten.