Pourquoi la succession externe à la famille gagne en importance

Marco Oliverio: Oui, l’expérience montre que la transmission de l’entreprise se complexifie à chaque nouvelle succession familiale. Tandis qu’au sein de la première génération, seules quelques personnes sont impliquées dans l’entreprise, ce nombre augmente avec les deuxième et troisième générations, et on se retrouve rapidement avec une multitude de propriétaires dont les intérêts et attentes divergent.

Par conséquent, la marge de manœuvre pour trouver des solutions viables se réduit de plus en plus, ce qui complique la recherche d’un commun accord. Dans la pratique, cela conduit souvent à une vente externe, qui n’est plus seulement une option, mais la forme la plus réaliste de transmission, même si de nombreuses familles souhaiteraient garder l’entreprise en leur sein.

Pascal Zumbühl: Notre étude montre que lors du transfert de propriété, la vente à des tiers externes est légèrement privilégiée par rapport au MBO. Lors de la transmission de la gestion d’entreprise, la relation reste équilibrée.

Dans la pratique, nous observons souvent la combinaison suivante: la propriété est transférée aussi bien à des investisseuses et investisseurs privés externes qu’à des collaboratrices et collaborateurs de longue date. Cela peut être une bonne solution, car la direction actuelle connaît déjà très bien l’entreprise, ses collaboratrices et collaborateurs, ainsi que ses partenaires commerciaux. Dans le même temps, les tiers externes apportent de nouvelles perspectives et donnent un nouvel élan à l’entreprise, ce qui ouvre des potentiels de croissance supplémentaires.

En fin de compte, le choix du mode de succession dépend de la situation individuelle de l’entreprise, par exemple des options réellement disponibles, ainsi que des objectifs personnels et entrepreneuriaux du ou de la propriétaire.

Pascal Zumbühl: La vente à des tiers externes conduit souvent à un prix de vente plus élevé et permet, comme on l’a dit, de donner de l’élan et de nouvelles perspectives à l’entreprise. La transmission aux collaboratrices et collaborateurs de longue date, en revanche, crée de la continuité et de la stabilité, y compris au niveau de la culture d’entreprise. Cette option comporte toutefois le risque d’une certaine «cécité opérationnelle».

Marco Oliverio: Les conseillères et conseillers s’accordent sur un point: le MBO est difficile à mettre en œuvre. Les candidates et candidats internes connaissent très bien l’entreprise, mais ils ne disposent pas toujours des ressources financières nécessaires pour acquérir l’entreprise par leurs propres moyens. La plupart traversent une période de vie marquée par d’importantes obligations personnelles, que ce soit envers la famille, du fait d’être propriétaire de logement ou à cause des frais courants liés à la prévoyance et au coût de vie.

Pour les vendeuses et vendeurs, cela signifie qu’un MBO exige souvent davantage de flexibilité: que ce soit dans la fixation du prix, dans les modalités de paiement ou par le biais de prêts accordés aux acheteuses et acheteurs. La génération cédante reste ainsi parfois engagée financièrement plus longtemps et continue à assumer une partie du risque lié à la transaction. La vente à des tiers externes est souvent plus facile à structurer à cet égard, mais elle suppose que l’entreprise soit bien préparée sur les plans de l’organisation et du personnel.

Marco Oliverio: C’est un processus long, qui se déroule généralement en trois étapes. Tout d’abord, les entrepreneuses et entrepreneurs cherchent une solution au sein de leur famille. Si cela ne fonctionne pas, la question d’un MBO se pose ensuite. Quand cette option n’est pas envisageable non plus, la vente à des tiers externes devient alors une priorité.

Chacune de ces phases peut durer plusieurs années. Ainsi, il se passe souvent de huit à dix ans avant que l’entreprise ne soit effectivement vendue.

Marco Oliverio: De manière générale, lorsque la vente à une personne externe est envisagée, il faut y préparer l’entreprise.

Nous constatons souvent la présence d’actifs non nécessaires à son exploitation, par exemple des biens immobiliers, des terrains ou des collections privées. Il est conseillé de régulariser ce type de positions avant la vente.

En outre, une documentation rigoureuse de tous les processus et accords, tant en interne qu’en externe, est essentielle. En effet, l’entreprise ne devient réellement intéressante aux yeux des acheteuses et acheteurs externes qu’une fois que sa transférabilité est garantie. Seules ces circonstances permettent d’en tirer le meilleur prix.

Pascal Zumbühl: Les conseillères et conseillers externes sont extrêmement importants. En effet, la succession recouvre rapidement différents aspects: droit, fiscalité, stratégie, organisation et finances. Des spécialistes peuvent vous aider à réduire ces complexités.

Il est intéressant de noter que les propriétaires d’entreprise interrogés dans le cadre de l’étude des successions se sont montrés plutôt sceptiques à ce sujet. Seulement 28% ont indiqué qu’ils étaient prêts à impliquer des conseillères et conseillers externes dans le processus de succession.

La principale raison du refus de recourir à leurs services est le coût. Cet investissement peut cependant s’avérer judicieux. Par exemple, lorsque le recours à des spécialistes externes augmente les chances d’une succession réussie ou permet d’obtenir un meilleur prix de vente.

Pascal Zumbühl: Oui, les Bourses de succession en sont un très bon exemple. Elles offrent aux entrepreneuses et entrepreneurs souhaitant vendre leur société un accès à un large cercle d’intéressés, ce qui augmente leurs chances d’obtenir un prix de vente intéressant. Selon notre enquête, les propriétaires plus âgés se montrent encore réticents à utiliser ces plateformes, tandis que les plus jeunes générations sont davantage ouvertes à l’idée. 

Marco Oliverio: Transmettre sa propre entreprise est une situation inédite pour de nombreux entrepreneurs et entrepreneuses, dont la plupart ne suivront ce processus qu’une seule fois. En revanche, il fait partie du quotidien des conseillères et conseillers spécialisés, dont c’est le travail. Les obstacles typiques leur sont donc familiers. Ils et elles apportent de la structure au processus et aident à développer différentes options dès le début.

Ils et elles accompagnent l’entreprise étape par étape, à commencer par s’assurer de sa transférabilité, puis rechercher l’acheteuse ou l’acheteur qui convient et enfin répondre aux questions de fiscalité et de patrimoine.

Chez UBS, nous travaillons avec une équipe interne qui couvre toutes les compétences pertinentes. Le desk E&E ou la conseillère / le conseiller à la clientèle entreprises responsable accompagne souvent les entrepreneuses et entrepreneurs déjà de cinq à dix ans avant la transmission prévue et les guide de manière structurée tout au long du processus de succession, toujours dans le but de mettre en œuvre la meilleure solution possible, que ce soit au sein de la famille, dans l’entreprise ou avec des acheteuses ou acheteurs externes.