La successione è un momento chiave nel ciclo di vita di un’azienda. Nell’intervista, Pascal Zumbühl, economista UBS, e Marco Oliverio, responsabile della successione nelle PMI presso UBS, parlano delle difficoltà e retroscena.
Pascal Zumbühl: Si registra un calo nella nascita di nuove imprese familiari rispetto al passato. Inoltre, molte aziende familiari già esistenti spesso non trovano una succeditrice o un successore all’interno della propria famiglia. Le ragioni possono essere diverse:
Marco Oliverio: Sì, l’esperienza dimostra che una successione all’interno della famiglia diventa sempre più complessa a ogni passaggio. Mentre nella prima generazione di solito sono coinvolte solo poche persone, nella seconda e terza generazione il gruppo si amplia comprendendo numerosi proprietari e proprietarie con interessi e aspettative diverse.
Di conseguenza, il margine di manovra per trovare soluzioni durature si riduce sempre di più e diventa piuttosto difficile raggiungere un accordo. In pratica, una vendita esterna finisce spesso per diventare la soluzione più realistica di passaggio generazionale, anche se il desiderio di molte famiglie rimane quello di mantenere l’azienda in famiglia.
Nello studio sulla successione condotto nel 2026 da UBS, il 67% delle PMI in Svizzera si definisce azienda familiare. Nel 2013 la percentuale era dell’81%.
Pascal Zumbühl: Il nostro studio mostra che, al momento del passaggio di proprietà, la vendita a terze parti viene leggermente preferita rispetto a un MBO. Nel trasferimento della gestione aziendale, il rapporto risulta equilibrato.
Spesso nella pratica osserviamo una combinazione: la proprietà viene trasferita sia a investitrici e investitori privati esterni sia a dipendenti di lunga data. Questa può essere una buona soluzione, perché la direzione attuale conosce già bene l’azienda, il personale e le e i partner commerciali. Allo stesso tempo, persone esterne portano nuove prospettive e stimoli, creando ulteriori opportunità di crescita.
In definitiva, la scelta del percorso di successione dipende dalla situazione specifica dell’azienda, ad esempio dalle opzioni effettivamente disponibili, nonché dagli obiettivi personali e imprenditoriali della o del titolare.
Pascal Zumbühl: La vendita a terze parti porta spesso a un prezzo di vendita più elevato e offre, come già accennato, nuovi stimoli e prospettive per l’azienda. Il passaggio a dipendenti di lunga data garantisce continuità e stabilità, anche nella cultura aziendale. Tuttavia, vi è il rischio di una certa miopia operativa.
Marco Oliverio: Come consulente vedo che l’attuazione di un MBO può essere impegnativa. Le candidate e i candidati interni conoscono molto bene l’azienda, ma non sempre dispongono delle risorse finanziarie necessarie per affrontare l’acquisto di un’impresa con le proprie forze. Molti si trovano in una fase della vita con vincoli privati non trascurabili, per esempio la famiglia, l’acquisto di una casa o spese ricorrenti di previdenza e di vita quotidiana.
Per chi vende, questo significa che un MBO richiede spesso maggiore flessibilità, che sia nella definizione del prezzo, nelle modalità di pagamento o tramite prestiti da parte di chi vende. La generazione che vende può così rimanere coinvolta finanziariamente più a lungo e continuare a sostenere parte del rischio della transazione. Una vendita a terze parti è spesso più semplice da strutturare sotto questo aspetto, ma presuppone che l’azienda sia ben preparata all’avvicendamento sia dal punto di vista organizzativo sia per quanto riguarda il personale.
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Marco Oliverio: Si tratta di un processo lungo che di solito si svolge in tre fasi. Prima di tutto, le imprenditrici e gli imprenditori cercano una soluzione all’interno della famiglia. Se risulta evidente che ciò non funziona, il passo successivo è valutare un MBO. E solo quando questa opzione non è più percorribile si prende in considerazione la vendita a terze parti.
Ciascuna di queste fasi può durare diversi anni. Spesso passano da otto o dieci anni prima che la vendita dell’azienda sia effettivamente conclusa.
Pascal Zumbühl: Molte persone sottovalutano quanto il processo di successione possa essere lungo e impegnativo. Una successione interna alla famiglia può facilmente protrarsi per oltre dieci anni, mentre il passaggio a collaboratrici e collaboratori dura in media circa cinque anni.
Inoltre, circa l’80 percento delle persone titolari, avendo fondato l’azienda, hanno poca esperienza con il tema della successione e il distacco dalla propria impresa, frutto di una vita, è spesso un momento molto carico a livello emotivo. Tutto questo fa sì che il passaggio di consegne venga continuamente posticipato. Un esempio emblematico: il 21 percento delle e dei titolari d’impresa che abbiamo intervistato tra i 65 e i 90 anni non è ancora riuscito a indicare una data precisa per il passaggio generazionale.
Di norma, chi pianifica la successione per tempo dispone di maggiori margini di manovra. Ad esempio: se la persona titolare di un’impresa familiare ha pianificato per tempo il proprio pensionamento, dipende meno da un ricavo elevato dalla vendita. In questo modo dispone di una maggiore flessibilità per venire incontro alla succeditrice o al successore dal punto di vista del prezzo al momento del passaggio.
In definitiva, per le aziende interessanti e trasferibili il principale rischio nella successione non è il fallimento, bensì un esito insoddisfacente dovuto a una preparazione inadeguata.
Inoltre, non sono sufficientemente preparate nel caso in cui si verifichi un evento imprevisto.
Marco Oliverio: Questo è un punto importante. In generale, prima si inizia a pianificare, meglio è. È inoltre opportuno valutare fin dall’inizio diverse possibilità di successione, ad esempio il passaggio all’interno della famiglia oppure la vendita a terze parti, in modo da avere una certa flessibilità e accelerare notevolmente il processo.
Raccomandiamo inoltre di predisporre per tempo un piano di emergenza, una sorta di «testamento biologico per l’azienda». Questo garantisce chiarezza nel caso in cui figure chiave vengano a mancare improvvisamente e consente di rispondere, dal punto di vista dell’imprenditrice o dell’imprenditore, a tre domande fondamentali:
Chi chiarisce per tempo questi aspetti riduce le incertezze per la famiglia, le collaboratrici, i collaboratori e i partner commerciali, creando al contempo, senza pressioni temporali, le basi per una pianificazione successoria efficace.
Marco Oliverio: In linea generale, all’avvicinarsi della vendita a una persona esterna, l’azienda deve essere pronta.
Spesso vediamo che all’interno dell’azienda ci sono valori patrimoniali che non sono necessari per l’attività, ad esempio immobili, terreni o collezioni private. Questi asset andrebbero riorganizzati prima della vendita.
Inoltre, è fondamentale produrre una documentazione accurata di tutti i processi e accordi, sia interni che esterni. Solo quando la trasferibilità è garantita, l’azienda diventa davvero interessante per le e gli acquirenti esterni ed è solo a quel punto che si può ottenere il prezzo ottimale.
Pascal Zumbühl: Le e i consulenti esterni sono estremamente importanti. La successione, infatti, coinvolge diversi ambiti legali, fiscali, strategici, organizzativi e finanziari. Le specialiste e gli specialisti possono contribuire a ridurre questa complessità.
È interessante il fatto che, nello studio sulla successione, le e i titolari d’azienda si siano mostrati piuttosto scettici su questo punto: solo il 28 percento ha dichiarato infatti di essere disposto a coinvolgere consulenti al di fuori dell’azienda nel processo di successione.
Il principale motivo a sfavore è il costo, che potrebbe però rivelarsi un ottimo investimento nel bilancio complessivo. Ad esempio, quando il coinvolgimento di esperte ed esperti esterni aumenta le possibilità che una successione vada a buon fine o permette di ottenere un prezzo di vendita più elevato.
Pascal Zumbühl: Sì, le piattaforme per il passaggio generazionale d’impresa sono un ottimo esempio. Utilizzarle permette a imprenditrici e imprenditori interessati alla vendita di accedere a un ampio gruppo di potenziali acquirenti, aumentando così le possibilità di ottenere un prezzo di vendita interessante. Secondo la nostra indagine, sono soprattutto le e i titolari più anziani a mostrarsi ancora prudenti, mentre le nuove generazioni risultano più aperte.
UBS Opportunity hub
L’UBS Opportunity hub mette in contatto imprenditrici e imprenditori che cercano una soluzione di successione esterna con investitrici e investitori. L’hub dà la priorità alle PMI svizzere con un valore aziendale compreso tra 2 e 12 milioni di franchi.
Marco Oliverio: Trasmettere la propria azienda rappresenta una situazione fuori dall’ordinario per imprenditrici e imprenditori: molti affrontano questo processo solo una volta nella vita. Per le e i consulenti specializzati, invece, il processo di successione fa parte della quotidianità: ne conoscono gli ostacoli più comuni, portano struttura nel processo e aiutano a sviluppare diverse opzioni in modo tempestivo.
Vi supportano passo dopo passo: dalla garanzia della trasferibilità, alla ricerca dell’acquirente calzante, fino alla risposta a questioni fiscali e patrimoniali.
Da UBS disponiamo di un team interno che copre tutte le competenze rilevanti. L’E&E Desk oppure la o il consulente aziendale responsabile supporta spesso imprenditrici e imprenditori già cinque o dieci anni prima della successione, guidandoli in modo strutturato attraverso tutte le fasi del passaggio, sempre con l’obiettivo di trovare la migliore soluzione possibile, che sia all’interno della famiglia, nell’azienda stessa o con delle o degli acquirenti esterni.
La successione rappresenta una delle decisioni strategiche più impegnative per molte aziende familiari.
Con una pianificazione tempestiva, è possibile allineare gli obiettivi personali, gli interessi della famiglia e le esigenze dell’azienda.
Economista Global Wealth Management presso UBS
Pascal Zumbühl è entrato in UBS nell’ottobre 2023, dopo aver lavorato per quattro anni nel settore Research di Credit Suisse, dove si è occupato di diverse analisi sul panorama aziendale svizzero. È coautore dello studio di UBS sulla successione del 2026 e vanta una vasta esperienza nella ricerca su start-up, PMI, sostenibilità nel mondo aziendale e regolamentazione delle successioni.
Executive Director UBS Corporate Finance / Head SME Succession/MBI
Marco Oliverio dirige dal 1° agosto 2026 la consulenza successoria per PMI presso UBS. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore bancario, in particolare nei finanziamenti strutturati per aziende multinazionali ed è entrato a far parte del team M&A della banca dopo la fusione con Credit Suisse nel 2023. Da allora supporta con fiducia le aziende nelle vendite societarie e nella pianificazione della successione.
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