Warum die familienexterne Nachfolge an Bedeutung gewinnt

Marco Oliverio: Ja, die Erfahrung zeigt, dass eine familieninterne Nachfolge mit jeder Übergabe komplexer wird. Während in der ersten Generation meist nur wenige Beteiligte involviert sind, wächst der Kreis in der zweiten und dritten Generation schnell auf eine Vielzahl von Eigentümerinnen und Eigentümern mit unterschiedlichen Interessen und Erwartungen an.

Dadurch verkleinert sich der Spielraum für tragfähige Lösungen zunehmend, es wird anspruchsvoller, eine Einigung zu finden. In der Praxis führt das oft dazu, dass ein externer Verkauf nicht mehr nur eine Option, sondern die realistischste Form der Weitergabe wird – auch wenn der Wunsch vieler Familien weiterhin ist, das Unternehmen in der Familie zu halten.

Pascal Zumbühl: Unsere Studie zeigt, dass bei der Eigentumsübergabe ein Verkauf an Aussenstehende gegenüber einem MBO leicht bevorzugt wird. Bei der Weitergabe der Geschäftsführung ist das Verhältnis ausgeglichen.

Häufig beobachten wir in der Praxis eine Kombination: Das Eigentum wird sowohl an externe private Investoren als auch langjährige Mitarbeitende übertragen. Das kann eine gute Lösung sein, denn das bestehende Management kennt das Unternehmen, die Mitarbeitenden und die Geschäftspartner bereits bestens. Gleichzeitig bringen Aussenstehende frische Perspektiven und neue Impulse ein – was zusätzliche Wachstumspotenziale eröffnet.

Letztlich hängt die Wahl des Nachfolgewegs von der individuellen Ausgangslage des Unternehmens ab, etwa welche Optionen überhaupt zur Verfügung stehen, sowie von den persönlichen und unternehmerischen Zielen des Inhabers oder der Inhaberin.

Pascal Zumbühl: Der Verkauf an Aussenstehende führt häufig zu einem höheren Verkaufspreis und ermöglicht, wie bereits erwähnt, frische Impulse und neue Perspektiven im Unternehmen. Die Übergabe an langjährige Mitarbeitende hingegen schafft Kontinuität und Stabilität, auch bei der Unternehmenskultur. Allerdings besteht dabei das Risiko einer gewissen Betriebsblindheit.

Marco Oliverio: Aus Beratungssicht zeigt sich: Ein MBO ist in der Umsetzung anspruchsvoll. Die internen Kandidatinnen und Kandidaten kennen das Unternehmen zwar sehr gut, verfügen aber nicht immer über die finanziellen Mittel, um einen Unternehmenskauf aus eigener Kraft zu stemmen. Viele befinden sich in einer Lebensphase mit hohen privaten Verpflichtungen – etwa gegenüber der Familie, durch Wohneigentum oder durch laufende Vorsorge- und Lebenshaltungskosten.

Für Verkäuferinnen und Verkäufer bedeutet das, dass ein MBO oft mehr Flexibilität verlangt: sei es bei der Preisgestaltung, bei den Zahlungsmodalitäten oder durch Verkäuferdarlehen. Damit bleibt die abgebende Generation unter Umständen länger finanziell engagiert und trägt einen Teil des Transaktionsrisikos weiter. Ein Verkauf an Externe ist in dieser Hinsicht häufig einfacher strukturierbar, setzt aber voraus, dass das Unternehmen organisatorisch und personell gut auf die Übergabe vorbereitet ist.

Marco Oliverio: Das ist ein langer Prozess. Meist läuft er in drei Stufen ab. Zunächst suchen Unternehmerinnen und Unternehmer nach einer familieninternen Lösung. Zeichnet sich ab, dass das nicht funktioniert, stellt sich als Nächstes die Frage eines MBOs. Und erst wenn diese Option nicht möglich ist, rückt der Verkauf an Externe in den Fokus.

Jede dieser Phasen kann mehrere Jahre dauern. So vergehen oft acht bis zehn Jahre, bis die Firma tatsächlich verkauft ist.

Marco Oliverio: Grundsätzlich gilt: Wenn der Verkauf an eine externe Person ansteht, muss auch das Unternehmen darauf vorbereitet sein.

Wir sehen oft, dass sich Vermögenswerte in der Firma befinden, die für den Betrieb nicht notwendig sind – etwa Immobilien, Grundstücke oder private Sammlungen. Solche Positionen sollten vor dem Verkauf bereinigt werden.

Zudem ist eine saubere Dokumentation aller Abläufe und Vereinbarungen, sowohl intern als auch extern, zentral. Erst wenn die Übertragungsfähigkeit gewährleistet ist, wird das Unternehmen für externe Käufer wirklich attraktiv – und nur dann lässt sich der optimale Preis erzielen.

Pascal Zumbühl: Externe Berater sind extrem wichtig. Denn die Nachfolge tangiert schnell verschiedene rechtliche, steuerliche, strategische, organisatorische und finanzielle Bereiche. Spezialisten können helfen, diese Komplexitäten zu reduzieren.

Spannend ist, dass sich Firmeninhaberinnen und -inhaber in der Nachfolgestudie diesbezüglich eher skeptisch geäussert haben. Nur 28 Prozent gaben an, dass sie bereit sind, externe Beraterinnen und Berater im Nachfolgeprozess einzubinden.

Der wichtigste Grund gegen ihren Beizug sind dabei die Kosten. Diese können sich in der Gesamtabrechnung allerdings als sinnvolle Investition erweisen. Beispielsweise, wenn durch den Beizug der externen Fachleute die Chancen auf eine erfolgreiche Nachfolge steigen oder ein besserer Verkaufspreis erzielt werden kann.

Pascal Zumbühl: Ja, Nachfolgebörsen sind ein sehr gutes Beispiel. Die Teilnahme bietet verkaufswilligen Unternehmerinnen und Unternehmern Zugang zu einem grossen Kreis an Interessenten, was die Chancen auf einen attraktiven Verkaufspreis erhöht. Gemäss unserer Umfrage zeigen sich insbesondere ältere Inhaberinnen und Inhaber noch zurückhaltend, während jüngere Generationen offener sind. 

Marco Oliverio: Die Weitergabe der eigenen Firma ist für Unternehmerinnen und Unternehmer eine Ausnahmesituation – viele durchlaufen diesen Prozess nur einmal. Für spezialisierte Beraterinnen und Berater hingegen gehört der Nachfolgeprozess zum Alltag. Entsprechend kennen sie typische Stolpersteine, bringen Struktur in den Prozess und helfen, frühzeitig verschiedene Optionen zu entwickeln.

Sie begleiten das Unternehmen dabei Schritt für Schritt – von der Sicherstellung der Übertragbarkeit über die Suche nach der passenden Käuferschaft bis hin zur Beantwortung von steuerlichen und vermögensbezogenen Fragestellungen.

Wir arbeiten bei UBS mit einem internen Team, das alle relevanten Kompetenzen abdeckt. Der E&E-Desk oder der zuständige Firmenkundenbetreuer begleitet Unternehmerinnen und Unternehmer oft bereits fünf bis zehn Jahre vor der geplanten Übergabe und führt sie strukturiert durch die Nachfolge – immer mit dem Ziel, dass am Ende die bestmögliche Nachfolgelösung umgesetzt wird, ob innerhalb der Familie, im Unternehmen oder mit externen Käufern.