Planification de l’avenir: développer correctement une stratégie de propriétaire

Franco Frattura: si vous ou votre famille êtes propriétaires d’une entreprise, la stratégie de propriétaire vous permet de définir, du point de vue de la propriétaire ou du propriétaire, les objectifs, les valeurs ou les visions qui définissent votre entreprise. Son pendant est la stratégie d’entreprise, qui décrit les objectifs et les visions du point de vue de l’entreprise.

La stratégie de propriétaire tient compte de l’évolution et de l’orientation personnelles et les relie à la planification stratégique de l’entreprise à long terme. Pour les familles propriétaires en particulier, la stratégie de propriétaire est déterminante afin de garantir la stabilité, d’éviter les conflits et d’assurer le succès intergénérationnel de l’entreprise.

Dans la stratégie de propriétaire, vous définissez les objectifs que vous souhaitez atteindre avec votre entreprise, ainsi que ceux que vous poursuivez à titre personnel, explique Frattura. Cette démarche vous amène naturellement à réfléchir à la manière de concilier vos objectifs privés et vos objectifs entrepreneuriaux. Je recommande également, à cette occasion, de définir le système de valeurs personnelles qui vous guidera tant dans votre vie privée que dans votre activité entrepreneuriale.

Cette clarté fondamentale vous aide dans vos décisions stratégiques et sert de ligne directrice fiable tant pour votre famille que pour les collaboratrices et collaborateurs de votre entreprise. L’élaboration de la stratégie de propriétaire commence par une définition claire des objectifs, la formulation d’une vision commune ainsi que la détermination de valeurs et de principes directeurs essentiels. Sur cette base, les intérêts des propriétaires sont concrétisés et traduits en champs d’action stratégiques qui offrent une orientation à long terme et un cadre pour la prise de décision.

Le plus tôt sera le mieux, avec une vision tournée vers l’avenir. Cela vous permet d’examiner sereinement différents scénarios, susceptibles de se présenter un jour comme des moments clés de tout parcours entrepreneurial.

L’un de ces moments clés est la succession d’entreprise. Cependant, il ne faut pas attendre jusque-là. En effet, une coordination étroite entre les objectifs privés et entrepreneuriaux est nécessaire bien plus tôt, par exemple lors de la création de votre propre entreprise ou lorsque des investissements importants se profilent durant la phase de croissance.

Supposons que vous souhaitiez vous retirer dans cinq ans: ce moment constituera alors le moment clé de votre stratégie de propriétaire. Vous êtes sollicité-e à deux niveaux et devez prendre des décisions à la fois pour la succession de l’entreprise et la planification patrimoniale et successorale personnelle. Ces deux aspects ont des conséquences majeures pour votre avenir et nécessitent une planification et une préparation minutieuses. D’expérience, nous savons quels sont les chantiers à mettre en œuvre avant, pendant et après une vente, car nous avons accompagné d’innombrables entrepreneuses et entrepreneurs dans cette phase.

C’est pourquoi notre accompagnement ne peut être que bénéfique: pour vous, il s’agira probablement de la première et unique fois que vous céderez l’œuvre de votre vie pour prendre votre retraite. Nous vous aidons à déterminer quels objectifs sont réalistes. Et nous vous accompagnons afin que vous puissiez les atteindre. Ensemble, nous entreprenons ce parcours. Il commence généralement par la préparation de votre entreprise en vue de sa vente. Et il ne s’achève pas une fois que vous avez investi votre nouveau patrimoine conformément à vos intentions: à chaque étape, nous agissons en tenant compte de vos valeurs et de votre propre stratégie de propriétaire.

Penser pouvoir s’en passer revient à confondre la cause et les conséquences, car dans l’idéal, la stratégie d’entreprise découle de la stratégie de propriétaire. Surtout, il arrive fréquemment qu’une seule et même personne possède et dirige l’entreprise et en soit l’unique administratrice ou administrateur. Elle a sa stratégie en tête et peut, au besoin, se la représenter clairement. Mais ce n’est que lorsqu’elle est formalisée par écrit et, le cas échéant, communiquée, que la stratégie de la propriétaire ou du propriétaire acquiert le caractère contraignant nécessaire dans la vie entrepreneuriale et familiale.

La stratégie de propriétaire est toujours d’une grande importance. Mais elle devient essentielle, surtout lorsque vous assumez de nombreuses fonctions au sein de votre propre entreprise. Car c’est précisément lorsque vous êtes à la fois propriétaire, membre du conseil d’administration, directeur ou directrice générale, et éventuellement aussi membre du conseil de fondation de la caisse de pension, que la question prend toute son importance. Vous avez investi votre patrimoine privé. Le capital de votre entreprise vous appartient donc toujours à titre personnel. Et même si vous pensez à votre entreprise 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, vous avez aussi une vie privée. Or, il n’est pas rare que vos intérêts privés et vos intérêts entrepreneuriaux soient diamétralement opposés. Pour le dire de manière volontairement provocatrice: vos objectifs privés peuvent même nuire à votre entreprise.

C’est précisément pour cette raison qu’une stratégie de propriétaire est si essentielle dans une telle configuration. Même lorsque l’entreprise compte plusieurs actionnaires, les avantages d’une stratégie de propriétaire sont clairement perceptibles. Je rencontre cette situation fréquemment dans deux types d’entreprises: premièrement, dans les entreprises familiales qui se sont développées sur plusieurs générations, où les actions sont réparties entre de nombreuses branches familiales; et deuxièmement, dans les start-up réunissant plusieurs cofondateurs et des investisseurs externes, avec des structures de propriété devenues complexes. Dans ces deux cas, disposer d’une stratégie de propriétaire formalisée par écrit n’est pas une simple aspiration, mais une nécessité absolue: tout comme des conventions d’actionnaires juridiquement solides ainsi que des dispositions claires en matière de régimes matrimoniaux et de droit successoral.

Imaginons que vous ayez fondé une entreprise il y a dix ans et que, depuis lors, vous y ayez investi tout votre argent et toute votre énergie, votre «bébé» envisageant aujourd’hui une expansion à l’international. Entre-temps, toutefois, vous avez fondé une famille et le rêve de devenir propriétaire de votre logement prend désormais vie. Malheureusement, l’achat de ce bien immobilier ne sert pas les intérêts de votre entreprise, qui a besoin de fonds propres supplémentaires de votre part pour mener à bien l’expansion prévue. Vous vous trouvez donc face à un dilemme: faut-il acheter une maison pour vous et votre famille et épargner à long terme, ou permettre à votre entreprise de franchir une nouvelle étape de croissance grâce à ces fonds?

Le scénario de l’acquisition d’un logement en propriété n’est en soi pas irréaliste et serait apparu bien plus tôt sur votre radar, à savoir lors de l’élaboration de votre stratégie de propriétaire. Vous auriez alors réfléchi aux échéances possibles, aux modes de financement, aux options envisageables, etc. Ainsi, vous auriez pu définir dans votre stratégie de propriétaire que, dans ce cas précis, l’achat du logement aurait la priorité, à condition que votre entreprise ne rencontre pas de difficultés de trésorerie à ce moment-là. Ou bien vous auriez classé l’expansion comme priorité première et l’achat de la maison comme priorité secondaire. De même, l’acquisition du logement aurait pu être prévue pour le moment où l’entreprise générerait un certain niveau de liquidités disponibles.

Il est impossible d’empêcher les conflits d’intérêts, mais il est tout à fait possible d’en limiter les conséquences. En effet, en abordant lors de l’élaboration de la stratégie l’ensemble des éventualités possibles, vous développez en amont des solutions et des options d’action pour les situations les plus probables, que vous consignez ensuite dans votre stratégie de propriétaire. Plus vous vous préparez, plus le potentiel des préjudices inhérents aux conflits d’intérêts diminue. Vous vous protégez ainsi non seulement contre des préjudices, mais aussi contre des illusions brisées et un retour douloureux à la réalité.

En bref: identifier les risques suffisamment tôt permet de mieux gérer les crises et de préserver sa capacité d’action. Cela passe notamment par des structures de gouvernance claires, définissant les responsabilités et les processus décisionnels, ainsi que par des plans d’urgence solides. Ces deux éléments créent de la fiabilité, tant au quotidien que dans des situations exceptionnelles, et font de votre stratégie un instrument vivant, capable de fonctionner même sous pression.

Il y a peu, j’ai eu une discussion avec un entrepreneur. «Au plus tard à 55 ans, je veux vendre mon entreprise et ne faire que profiter de la vie», a‑t‑il répondu lorsque je l’ai interrogé sur ses objectifs. Avoir un objectif ne constitue que la moitié du chemin; sans les compétences nécessaires, la meilleure volonté ne suffit pas: a‑t‑il calculé le montant dont il aura besoin pour vivre de son patrimoine jusqu’à la fin de sa vie? Dispose‑t‑il d’une stratégie de sortie lui permettant de retirer de l’entreprise les liquidités et les actifs non indispensables à l’activité, sans supporter une charge fiscale excessive? A‑t‑il envisagé qu’une structure de fonds propres plus légère puisse également réduire l’attrait de son entreprise aux yeux d’éventuels acquéreurs? La stratégie de propriétaire devrait être en mesure d’apporter des réponses solides à ces questions.

Je ne peux que formuler des hypothèses. La raison principale est probablement que les entrepreneuses et entrepreneurs passionnés ont tendance à négliger leurs intérêts privés, lesquels peuvent entrer en contradiction avec leurs objectifs entrepreneuriaux. J’entends aussi souvent que l’on ne souhaite pas planifier davantage sa vie privée. Certaines personnes ne savent pas ce qu’une stratégie de propriétaire doit comporter ni comment s’y prendre. Et d’autres encore ignorent l’existence même des stratégies de propriétaire et le fait qu’elles en aient besoin.

Nous entamons généralement le dialogue par un état des lieux de votre situation actuelle: situation personnelle, finances, entreprise, contexte familial, intentions, changements prévisibles, engagements, objectifs, etc. Afin de pouvoir vous conseiller et vous accompagner de manière approfondie, il est essentiel pour nous d’obtenir une vision aussi complète que possible. On parle de «nous», car cette analyse de situation implique le plus souvent à la fois le Wealth Management et le segment Clientèle entreprises d’UBS. Cela est essentiel, puisque votre patrimoine privé est en grande partie investi dans votre entreprise: votre entreprise est votre patrimoine.

En tant que premier gestionnaire de fortune au monde et banque de référence des PME suisses, nous accompagnons les entrepreneuses et entrepreneurs ainsi que leurs entreprises de manière globale. Si vous êtes client ou cliente UBS à la fois à titre privé et professionnel, nous pouvons coordonner de façon optimale les solutions répondant à ces deux besoins. En collaboration avec nos équipes de spécialistes, nous accompagnons votre entreprise et vous‑même, et nous échangeons avec vous sur les questions clés pour votre avenir. Nous vous conseillons dans vos décisions stratégiques et vous soutenons dans leur mise en œuvre.

Etre actif et passer à l’action fait partie de la nature des entrepreneuses et des entrepreneurs. Je serais ravi d’apprendre que de plus en plus d’entre eux pensent aussi suffisamment tôt à leur stratégie de propriétaire. Car devoir dire à un entrepreneur de 70 ans que son entreprise vaut bien moins qu’il ne l’imaginait et que le produit de la vente ne lui permettra pas, comme il l’espérait, de vivre confortablement encore 20 ou 30 ans… cela me fait vraiment mal au cœur. C’est pourquoi je souhaiterais rappeler une nouvelle fois avec insistance: une stratégie de propriétaire ne peut jamais être définie trop tôt; en revanche, il peut être trop tard.