Stratégie de propriétaire Un regard externe apporte de nouvelles idées

«Qu’il faut s’y mettre très tôt.» Les propriétaires doivent prendre des décisions importantes, notamment sur la croissance par rachat, la stratégie à suivre ou la vente de la société. Il vaut donc la peine de définir précocement les questions stratégiques de propriétaire et d’en discuter à large échelle. Et pas seulement au moment où l’on prépare concrètement une transaction décisive, puisqu’il se peut que les options soient alors déjà restreintes.

En tant qu’entrepreneurs et personnes privées, les propriétaires doivent tenir compte des intérêts les plus divers. Les valeurs fondamentales et les priorités doivent être définies dans bon nombre de situations. À titre d’exemple: si un propriétaire souhaite remettre sa société, il doit coordonner minutieusement ses préoccupations financières professionnelles et privées. Si son objectif est de tirer un maximum de la vente pour financer sa retraite, il accordera moins d’importance à la personne qui rachète son entreprise. Si, en revanche, le propriétaire tient à ce que l’œuvre de toute sa vie soit perpétuée, il est probable qu’il ne vende pas sa société au plus offrant. Une bonne stratégie de propriétaire tient ainsi compte des valeurs fondamentales et des priorités, à la fois du point de vue de l’entreprise et de l’entrepreneur.

Prenons une entreprise artisanale employant 15 collaborateurs. Si le propriétaire unique décide de revendre un tiers des actions, des réunions du conseil d’administration s’imposent. On se retrouve soudain avec quelqu’un souhaitant légitimement exercer son droit de codécision, et pas seulement en matière financière. Il s’agit d’anticiper de telles situations et de s’y consacrer très tôt de façon approfondie. Ainsi, les stratégies de propriétaires touchent beaucoup à l’ouverture personnelle et à la fierté à l’égard de l’œuvre d’une vie, qui peut aussi être dynastique. En termes de stratégies de propriétaires, nous conseillons donc de considérer sa propre situation avec une certaine distance et d’en discuter de manière parfaitement ouverte, également avec des personnes expérimentées. Et il faut en plus réfléchir à temps à ses attentes et à ses objectifs en tant qu’entreprise, personne privée et même en termes de réseau de relations personnelles.

Plus on monte dans la hiérarchie, plus le flux d’information lié aux préoccupations du personnel passe à l’arrière-plan. Ainsi, les décisions de grande portée sont souvent prises en petit comité. Et cela peut être dangereux. Par exemple, quand le propriétaire doit résoudre des conflits latents de longue date avec des membres de la famille ayant un droit de vote. Ces antagonismes peuvent engendrer des blocages au moment décisif. J’utilise volontiers le terme de «transférabilité».

Chaque entreprise bénéficie d’un certain degré de transférabilité, indépendamment de sa taille et de son secteur. Au-delà de la prévisibilité des projets, une autre question se pose immanquablement: à quel point le succès de l’entreprise est-il imputable à une personne? Il s’agit d’une question pertinente. Qu’en est-il si le propriétaire prend cinq semaines de vacances: la société peut-elle fonctionner sans lui? Dans ce cas, décide-t-on en faveur de l’entreprise ou uniquement de la personne? Il se peut également que le propriétaire peine, en plus, à lâcher prise, notamment lors de la vente de l’entreprise.

Outre le savoir-faire technique, l’expérience est également importante, surtout lorsqu’il faut prendre des décisions primordiales «à l’instinct», ce qui arrive dans la vie d’un entrepreneur ou d’une entrepreneuse. Le regard extérieur et l’accompagnement peuvent apporter des impulsions à cet égard.

Oui, cela arrive. Par exemple, quand de nombreuses décisions n’ont pas été prises au fil des années et que l’entreprise sombre dans la stagnation. Il peut arriver qu’une société gérée longtemps avec beaucoup d’amour – mais dans un esprit «alpha» peut-être excessif – et perçue comme source de capital en vue de la retraite, se retrouve finalement comme une coquille vide, sans valeur. Dès lors, elle n’intéresse plus personne. Ou alors quand des soucis de santé viennent contrecarrer les plans.

Dans leur grande majorité, les PME suisses excellent en matière de mise en œuvre. Comme en témoignent la créativité et l’agilité dont elles font preuve actuellement pour surmonter la pandémie. Les crises précédentes ont également révélé cette résilience impressionnante.

Par exemple, les modalités de communication numérique avec les clients. La manière dont les prestations peuvent en partie être proposées via les canaux numériques. Ou si une fortune suffisante a pu être placée au fil des ans – également pour la prévoyance personnelle. Les conséquences de ce genre de lacunes peuvent être fatales pour l’entreprise et l’entrepreneur.

Il est toujours réjouissant de constater à quel point le cadre d’une relation client, qui devient souvent personnelle, a évolué avec le temps. De réaliser que les entrepreneurs ont finalement pris les bonnes décisions et évoluent durablement dans la bonne direction.

Absolument. Tout commence par un entretien où nos prestations sont définies dans leur globalité, de même que leur rétribution – ce qui est fait au cas par cas. Souvent, nos services sont également liés à des prestations bancaires «ordinaires», comme le trafic des paiements ou le financement des moyens d’exploitation. Autant de facteurs qui peuvent et doivent œuvrer en faveur de l’entreprise.