Fotos: Valeriano Di Domenico

Welche Erkenntnis gewinnen Sie aus Ihren Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern?

Sie lautet «Beginnen Sie frühzeitig». Eigner müssen viele wichtige Entscheide fällen – etwa Wachstum durch Zukauf, Strategieänderungen oder Firmenverkauf. Deshalb lohnt es sich, schon früh eignerstrategische Fragen zu erörtern und diese im breiten Kreis zu diskutieren. Nicht erst dann, wenn man eine konkrete zentrale Transaktion vorbereitet. Denn dann sind die Handlungsoptionen meistens schon stark eingeschränkt.

Was verstehen Sie unter Eignerstrategie?

Als Unternehmer und Privatperson müssen Eigner unterschiedliche Interessen berücksichtigen. Es gibt viele Situationen, in denen Grundwerte definiert und Prioritäten festgehalten werden müssen. Ein Beispiel: Möchte ein Inhaber seine Firma weitergeben, muss er seine geschäftlichen und privaten finanziellen Anliegen aufeinander abstimmen. Wenn es sein Bedürfnis ist, möglichst viel aus dem Verkauf zu lösen, um seine Pension zu finanzieren, wird es ihm weniger wichtig sein, wer sein Unternehmen erwirbt. Steht hingegen der Erhalt seines Lebenswerks im Vordergrund, ist es denkbar, dass er seine Firma nicht an den Meistbietenden verkaufen wird. Eine gute Eignerstrategie berücksichtigt also Grundwerte und Prioritäten sowohl aus Sicht des Unternehmens wie auch aus Sicht des Unternehmers.

Als erfolgreich kann eine Eignerstrategie dann bezeichnet werden, wenn es ihr gelingt, die privaten und die unternehmerischen Bedürfnisse miteinander in Einklang zu bringen.

Welche Spannungsfelder gibt es bei unternehmerischen Entscheiden?

Nehmen wir beispielsweise einen Handwerksbetrieb mit 15 Angestellten. Wenn der Entscheid der Alleineigentümer gefallen ist, einen Drittel der Aktien abzugeben, werden auch Verwaltungsratssitzungen nötig. Und dann sitzt dort «plötzlich» jemand, der mitbestimmen will wie auch kann, und das nicht nur bei finanziellen Themen. Auf solche Situationen sollte man gut vorbereitet sein – sprich sich frühzeitig damit ganzheitlich auseinandersetzen. Eignerstrategien haben also eine Menge mit einem Sich-öffnen und mit viel Stolz auf ein vielleicht auch dynastisches Lebenswerk zu tun. Daher empfehlen wir bei Eignerstrategien immer, die eigene Situation nach Möglichkeit mit einem gewissen Abstand zu betrachten und sie offen, auch mit erfahrenen Personen, zu diskutieren. Und sich ausserdem rechtzeitig Gedanken zu machen über die Erwartungen und Ziele als Unternehmen, als Person sowie vielleicht im persönlichen Beziehungsnetz.

Wen würden Sie bei wichtigen Entscheidungen einbinden?

Je höher in der Hierarchie, desto eher schwindet der Informationsfluss in Bezug auf die Anliegen der gesamten Belegschaft. Entscheide mit grosser Tragweite werden dann oft im kleinen Kämmerlein gefällt. Und das kann gefährlich sein, etwa wenn der Eigentümer schon lange schwelende Konflikte mit stimmberechtigten Familienmitgliedern austrägt. Solche unbereinigten Verhältnisse können dann in entscheidenden Momenten zu Blockierungen führen. Ich spreche hier auch gerne von der «Transferierbarkeit».

Können Sie Transferierbarkeit erklären?

Jedes Unternehmen hat einen bestimmten Grad an Transferierbarkeit, und das unabhängig von seiner Grösse oder der Branche. Neben aller Berechenbarkeit von Projekten stellt sich nämlich immer auch die Frage: Wie stark hängt der Erfolg des Unternehmens an einer Person? Deren Beantwortung ist äusserst spannend. Was etwa, wenn der Eigentümer für fünf Wochen in die Ferien fährt: Funktioniert die Firma ohne ihn weiter? Und: Wird dann im Sinne des Unternehmens entschieden oder nur im Sinne der Person? Und je nachdem wird der Eigentümer zudem Probleme haben beim Loslassen, auch bei einem Verkauf des Unternehmens.

Experten für Experten

UBS-Beratung für Unternehmer

Welchen Mehrwert bietet die Beratung durch UBS?

Neben technischer Expertise ist auch Erfahrung wichtig, gerade im Hinblick auf die «chemischen» Prozesse bei elementaren Entscheiden im Leben eines Unternehmers oder einer Unternehmerin. Die Perspektive von aussen und die Begleitung können hier überaus nützliche Impulse geben.

Erleben Sie auch traurige Situationen?

Ja, auch die gibt es. Etwa wenn viele Entscheide im Laufe der Jahre nicht gefällt wurden und das Unternehmen allmählich in die Stagnation abgleitet. Und am Ende steht ein Unternehmen, das lange mit viel Liebe – vielleicht etwas zu viel «Alpha» – geführt und oft auch als Kapital für die Zeit nach der Pensionierung angesehen wurde, als fast wertlose Hülle da. Die interessiert dann niemanden mehr. Oder wenn gesundheitliche Tiefschläge gute Pläne durchkreuzen.

Welche Herausforderung ist für Eigner grösser: eine gute Strategie zu definieren oder sie umzusetzen?

Die Schweizer KMU sind bei der Umsetzung grösstenteils sehr gut. So zeigt sich derzeit, mit wie viel Kreativität und Agilität die Herausforderungen der Coronakrise bewältigt werden. Das ist beeindruckend und hat sich bereits bei früheren Krisen gezeigt.

Welche konkreten Fragen können solche Krisen aufwerfen?

Etwa, wie ich als Unternehmer mit meiner Kundschaft zusätzlich auf digitalem Weg kommunizieren kann. Wie ich es schaffe, einen Teil meiner Leistung über digitale Kanäle anzubieten. Oder ob über die Jahre genügend Vermögen – auch für die persönliche Vorsorge – angelegt werden konnte. Die Folgen solcher Versäumnisse können für das Unternehmen und den Unternehmer verheerend sein.

Stephan Stotz’ Erfahrung und der Austausch mit Kunden bestätigen: Bei der Erarbeitung der richtigen Strategie sind langjähriges Know-how, ganzheitliche Beratung und die Begleitung durch einen Sparringpartner zentral.

Und welche Glücksmomente gibt es?

Es ist immer wieder schön, zu erleben, wenn der Rückblick auf eine jahrelange, auch persönliche Kundenbeziehung offenbart, wie sich der Gestaltungsraum verändert hat. Wenn man erkennt, dass Unternehmer am Ende die richtigen Entscheide gefällt haben und sich auf einem guten, langfristigen Pfad bewegen.

Kann sich unser Beispielunternehmen Ihre Serviceangebote denn leisten?

Durchaus. Denn im Erstgespräch werden unsere Leistungen in ihrer grossen Bandbreite definiert, einschliesslich deren Vergütung. Die ist sehr individuell. Meist stehen unsere Dienste auch im Zusammenhang mit «normalen» Bankservices wie dem Zahlungsverkehr oder Betriebsmittelfinanzierungen. Und sie alle können und sollen sich für den Betrieb letztlich bezahlt machen.

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