Strategia del proprietario Una prospettiva esterna fornisce utili input

Che è importate lavorare d’anticipo. I titolari di un’azienda devono prendere innumerevoli decisioni e alcune, come l’acquisizione di un’altra azienda, la vendita della propria o i cambi di strategia, sono cariche di conseguenze. Conviene discutere di questioni strategiche per tempo e in un’ampia cerchia, senza aspettare di trovarsi a dover compiere questa o quella scelta sotto pressione, poiché in tal caso i margini di manovra sono solitamente molto ridotti.

Da imprenditori e privati, i titolari di un’azienda devono tener conto di diversi interessi e affrontare situazioni che richiedono una chiara definizione dei valori fondanti e delle priorità. Ad esempio, se un proprietario vuole cedere la sua azienda, deve trovare la quadra tra i suoi interessi finanziari commerciali e privati. Se aspira a ricavare il più possibile dalla vendita per finanziarsi la pensione, gli importerà poco di chi sarà a comprare l’azienda. Viceversa, se ci tiene a dare continuità all’opera della sua vita, non è detto che venda al miglior offerente. Una buona strategia del proprietario tiene conto dei valori fondanti e delle priorità sia dell’impresa che dell’imprenditore.

Prendiamo ad esempio un’azienda artigiana con 15 dipendenti. Se il suo unico proprietario decide di cedere un terzo delle azioni, ci sarà necessariamente un consiglio di amministrazione. E così «improvvisamente» al tavolo di comando si siederà anche un’altra persona che vorrà e potrà avere voce in capitolo, e non solo in materia di finanze. A situazioni di questo tipo bisognerebbe giungere ben preparati, ossia ponderando in maniera approfondita tutti i pro e i contro. Le strategie di proprietà hanno quindi molto a che fare sia con la capacità dell’imprenditore di aprire mente e cuore sia con l’orgoglio che si può provare quale capo di un’azienda che magari si tramanda da generazioni. Ecco perché, in fatto di strategie del proprietario, consigliamo sempre di analizzare la propria situazione con un certo distacco e, se possibile, di discuterne apertamente anche con persone esperte. Allo stesso tempo si deve riflettere per tempo sui propri obiettivi e aspettative imprenditoriali, personali e nei confronti della propria rete di relazioni.

Più lunga è la scala gerarchica, più è probabile che il flusso di informazioni non giunga fino agli scalini inferiori e che decisioni di grossa portata vengano prese all’interno di una ristretta cerchia di persone. E questo può essere pericoloso. Ad esempio nel caso di conflitti latenti tra il proprietario e membri della famiglia con diritto di voto, che magari si protraggono da tempo. Una situazione che, in momenti decisivi, può anche causare uno stallo. In questi casi mi piace utilizzare il termine di «trasferibilità».

Ogni azienda possiede un certo grado di trasferibilità, indipendentemente dalle dimensioni o dal settore. Al di là della valutabilità di un progetto, c’è una domanda che torna sempre: quanto dipende il successo dell’azienda da una data persona? Una questione estremamente interessante. Che cosa succede per esempio se il proprietario si prende cinque settimane di ferie? L’azienda continua a funzionare anche senza di lui? E come vengono prese le decisioni in sua assenza? Per il bene dell’azienda o per compiacerlo? Ci sono i proprietari che non riescono a mollare, anche in caso di vendita.

Oltre alla competenza tecnica, conta molto anche l’esperienza, soprattutto per quanto concerne quei processi «chimici» che si attivano quando un imprenditore deve prendere delle decisioni cruciali. In questi frangenti, un punto di vista e un aiuto esterni possono fornire input estremamente utili.

Sì, succede. Ad esempio quando vedo un’azienda sprofondare lentamente nella stagnazione perché nel corso degli anni non sono state prese decisioni vitali. E così, un’impresa a lungo gestita con tanto amore – ma forse peccando un po’ di autoritarismo – e che spesso avrebbe dovuto assicurare un capitale per la pensione, si trasforma in un oggetto senza valore che non interessa più a nessuno. Oppure, quando sono dei problemi di salute ad affondare buoni progetti.

Le PMI svizzere sono generalmente molto brave nell’attuazione. Basti vedere con quanta creatività ed elasticità stanno affrontando le sfide poste dalla crisi del coronavirus. Una capacità di risposta impressionante, che hanno mostrato di avere già in passato.

Ad esempio, quella della definizione di un’ulteriore modalità di comunicazione digitale tra l’impresa e i clienti. Quali dei miei servizi posso offrire tramite i canali digitali? Ma anche quella se nel corso degli anni si è accumulato abbastanza patrimonio, anche per la previdenza personale. Senza risposta, questi punti possono avere conseguenze disastrose sia per l’impresa che per l’imprenditore stesso.

È sempre bello voltarsi indietro e constatare come con gli anni il rapporto professionale con un cliente sia cresciuto e si sia approfondito, diventando anche personale. Fa anche piacere vedere che alla fine un imprenditore ha fatto le scelte giuste e imboccato una buona strada.

Assolutamente sì. Svolgiamo sempre un colloquio iniziale in cui presentiamo la nostra vasta gamma di servizi e il loro costo, che varia molto in funzione delle esigenze individuali. Generalmente, i nostri servizi sono correlati a «normali» servizi bancari, come operazioni di pagamento o finanziamenti del capitale circolante. Ovviamente, alla fine tutti possono e devono essere funzionali per le esigenze dell’azienda.