Unternehmensstrategie Strategiefragen: So profitiert Ihr KMU von einer Standortbestimmung

In vielen KMU kommt die strategische Arbeit zu kurz. Die Erkenntnis ist unbequem – für die Unternehmerinnen und Unternehmer in der Regel aber nicht überraschend. Denn sie sind sich sehr wohl bewusst, dass sie die Zukunft ihres Unternehmens planen sollten. Dass sie es nicht tun, liegt in der Natur der Sache: Gerade in KMU sind die Unternehmerinnen und Unternehmer sehr stark ins Tagesgeschäft involviert. So stark, dass sie gar nicht dazu kommen, sich um die Strategie zu kümmern.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben Gewissensbisse, weil sie die strategische Planung ihres KMU vernachlässigen – und haben gelernt, damit zu leben. Doch ein schlechtes Gewissen ist ein schlechter Ersatz für Strategiearbeit. Kontraproduktiv ist auch der perfektionistische Anspruch, einen grossen Wurf, einen genialen Masterplan zu entwickeln. Überdies befassen sich KMU auch im Tagesgeschäft ständig mit Fragen, die strategische Konsequenzen haben, wie folgendes Beispiel aus unserem Beratungsalltag zeigt.

Kürzlich erzählte uns der Inhaber einer Spezialitätenkäserei, er müsse jetzt auch noch auf dem freien Markt bezahlbaren Strom suchen, was ihn jeden Tag etwa eine Stunde koste. Trotzdem bezahle er pro Kilowatt etwa fünfmal so viel wie noch im April 2022 – er könne nicht mehr kostendeckend arbeiten. Seine strategische Investitionsplanung sah vor, drei alte Kessel durch fünf neue mit einer deutlich besseren Energieeffizienz zu ersetzen. Er braucht jetzt sein Investitionskapital zur Deckung seiner Stromrechnung.

Konsolidierungsphasen gibt es in jeder Branche, und die Auswirkungen sind von Branche zu Branche verschieden. Zu den Treibern zählen unter anderem Konjunktur- und Marktzyklen sowie Entwicklungen technologischer, regulatorischer, geopolitischer oder demografischer Natur. So unterschiedlich die Ursachen sein mögen, die Auswirkungen ähneln sich und scheinen oft ein- und demselben Drehbuch zu folgen: zu viele Player, Überkapazitäten, zu kleine Margen, aufgeschobene Investitionen. Es kommt zu ersten Firmenübernahmen, zum Teil ausgelöst durch eine aufgeschobene Nachfolgeregelung.

Es folgt eine Kettenreaktion mit Übernahmen, Konkursen und Geschäftsaufgaben. Am Schluss bleiben häufig nur noch einige grosse Unternehmen sowie Spezialisten und Nischenanbieter. Durch die Strukturbereinigung löst sich der Innovationsstau, neue Technologiegenerationen steigern die Produktivität – nicht aber die Nachfrage. Die Überkapazitäten führen zu einem Preiskampf, die Margen erodieren. Nach einiger Zeit setzt sich der Staub, und der Markt stabilisiert sich wieder.

In solchen Konsolidierungsphasen ergeben sich für Sie nur drei grundlegende Handlungsoptionen:

Nehmen wir an, Sie durchforsten regelmässig neu erteilte Patente, um im Bild zu bleiben über technologische Innovationen. Sie interessieren sich weniger für Weiterentwicklungen bestehender Verfahren, sondern für disruptive Innovationen. Für Erfindungen also, die grundlegend neu sind und das Potenzial haben, Ihre Branche oder die gesamte Industrie zu verändern.

Beispiele für solche technologische Quantensprünge sind CD, LED, Digitalkameras, Laser, Smartphones oder der Transistor, ohne den es Computer in der heutigen Form nicht gäbe. So also stossen Sie auf ein Patent für ein komplett neues Verfahren. Es stammt zwar aus der Medizinaltechnik, eignet sich aber auch für die Maschinenindustrie und würde dazu führen, dass die Karten in Ihrer Branche neu gemischt werden. Sie wollen diese Möglichkeit nutzen und nehmen Kontakt auf mit dem Erfinder, einem koreanischen Grossunternehmen. Für Ihr erstes Treffen entwickeln Sie drei Handlungsoptionen:

Nehmen wir an, Ihr KMU ist in einer energieintensiven Branche tätig. Sie rechnen damit, dass der Gesetzgeber Vorschriften erlassen wird, um den Ausstieg aus den fossilen Brennstoffen zu beschleunigen. Ihre Energiekosten würden sich dadurch verfünffachen, und Sie könnten nicht mehr kostendeckend produzieren. Gemeinsam entwickeln wir im strategischen Dialog mit Ihnen drei Handlungsoptionen für den Fall, dass der Regulator tatsächlich eingreift:

Bei einer Standortbestimmung halten wir keinen Monolog und präsentieren Ihnen auch nicht die einzig richtige Lösung. Vielmehr fragen und hinterfragen wir so lange, bis wir Ihren Standort, Ihre Situation und Ihre Perspektiven verstehen. Weil Sie und wir Ihr Unternehmen und Ihre Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten – Sie von innen, wir von aussen –, ergibt sich die Lösung oft aus Ihren Antworten auf unsere Fragen.

Es geht uns im strategischen Dialog nicht darum, mit Ihnen eine umfassende Unternehmensstrategie zu entwickeln. Wir verfolgen einen wesentlich pragmatischeren Ansatz: gemeinsam in die Zukunft blicken, mögliche Entwicklungen frühzeitig antizipieren und strategische Handlungsoptionen entwickeln. Dabei befassen wir uns als Bank auch mit den finanziellen Konsequenzen und Finanzierungsmöglichkeiten, sodass Sie auch die betriebswirtschaftliche Machbarkeit Ihrer Handlungsoptionen beurteilen können.

Eine Standortbestimmung ist immer auch eine Horizonterweiterung; Wir betreuen KMU aus den unterschiedlichsten Branchen. Häufig stehen sie vor ähnlichen Herausforderungen, lösen das Problem aber mit unterschiedlichen Ansätzen. Aus solchen, oft branchenfremden Impulsen ergeben sich bisweilen Lösungsansätze, die nicht nur funktional sind, sondern auch innovativ.