Croissance ou rentabilité?

Une bonne idée commerciale est garante d’opportunités de croissance et de bénéfices. En effet, en l’absence de croissance nécessaire, l’entreprise s’expose au risque d’éviction par des produits de substitution ou des concurrents. Le manque de rentabilité, quant à lui, entraîne tôt ou tard des problèmes de liquidités – notamment parce qu’une telle entreprise manque d’attrait aux yeux des investisseurs et des banques.

Cela signifie-t-il que votre modèle commercial doit être rentable dès le premier jour et en mesure de conquérir directement des marchés entiers? En règle générale, la rentabilité et la croissance constituent un conflit d’intérêts pour les jeunes entreprises. Toute société est donc censée pondérer plus fortement l’un ou l’autre en fonction du secteur et de l’environnement commercial. Dans cet article, nous vous exposons comment vous pouvez trouver la bonne combinaison de stratégies.

Les modèles commerciaux échelonnables doivent toujours gagner d’abord des parts de marché avant d’aspirer à la rentabilité.
Claudio D’Amico, Transaction Manager UBS Transaction Advisory

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Quels aspects plaident en faveur d’une stratégie de croissance?

Un cas évident demandant une stratégie de croissance se présente lorsque l’entrepreneuse ou l’entrepreneur saisit une opportunité commerciale. Il peut s’agir de nouvelles technologies ou de tendances, mais également de brevets arrivant à échéance.

  • Un exemple d’expiration de brevet: bestsmile a utilisé un brevet arrivant à échéance comme «fenêtre d’opportunité» et, en privilégiant fortement la croissance, s’est développée en leader du marché dans le domaine de la correction dentaire au moyen d’aligneurs.
  • Exemple de saisie d’une opportunité commerciale: Nikin a reconnu précocement la tendance à la durabilité et l’a mise à profit comme opportunité de croissance. L’entreprise produit des vêtements et plante un arbre pour chaque t-shirt, casquette ou pull-over vendu.

La règle d’or: les modèles commerciaux échelonnables devraient toujours gagner préalablement des parts de marché, c’est-à-dire poursuivre une stratégie de croissance, avant de se concentrer sur la rentabilité. Ces modèles commerciaux se distinguent par le fait que leur courbe de seuil de rentabilité demeure longtemps en dessous de zéro, malgré la forte augmentation parallèle des ventes. Bon nombre de modèles commerciaux à structure financière légère doivent «dominer» le marché pour être compétitifs.

Les entreprises dotées d’un modèle commercial dit «asset light» possèdent peu d’actifs elles-mêmes. Cela relève soit de la nature même de la branche, comme la plateforme numérique Facebook ou la banque numérique Revolut, soit du fait que l’entreprise externalise consciemment et stratégiquement à des tiers les tâches exigeant d’importants investissements dans des usines. Grâce aux faibles coûts d’investissement, cette démarche est comptabilisée comme «asset light» dans le bilan. L’agilité accrue qui en découle ouvre à l’entreprise de bien meilleures possibilités d’expansion, notamment à l’étranger. Cet atout doit être mis à profit en optant pour une stratégie de croissance pertinente.

Dans le cadre du UBS Growth Talk, Michael Born, cofondateur et CEO de PXL Vision, a également plaidé en faveur de la stratégie de croissance: «Souvent, on aspire à la rentabilité trop tôt. Tant que l’on se développe et que l’on investit l’argent judicieusement, il n’est pas encore indiqué de viser la rentabilité. Dans les secteurs d’activité où la mentalité du ‹gagnant rafle tout› prédomine, en particulier, il s’agit d’abord d’atteindre une taille conséquente.»

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Quels facteurs plaident en faveur d’une stratégie de rentabilité?

La stratégie de rentabilité a pour avantage de permettre à la société de croître de manière plus contrôlée, de sorte que le risque reste maîtrisable pour les propriétaires. Sur les marchés saturés ou pour les modèles commerciaux sans approche disruptive, il est plus judicieux de miser davantage sur la rentabilité plutôt que sur la pure croissance.

Pour ce qui est de l’optique de rentabilité, l’efficacité est pondérée bien plus fortement que la conquête de nouvelles parts de mar-ché. Par conséquent, la stratégie de rentabilité se contente également de ressources financières moins importantes. Ainsi, les entre-prises et les secteurs ayant un accès limité aux capitaux étrangers et propres sont plus souvent orientés vers la rentabilité.

La stratégie de rentabilité est également privilégiée pour les technologies et les produits de substitution, étant donné que l’on évolue sur un marché établi et que sa propre offre doit, dans l’idéal, être plus avantageuse que celle de la concurrence.

Meilleurs exemples de stratégies de croissance axées sur la rentabilité: Aldi et Lidl, qui ont conquis la Suisse de cette façon avec leur offre de discounter.

Trouvez la pondération optimale pour votre mix stratégique

La combinaison de stratégies dépend de votre modèle commercial et du marché sur lequel vous opérez. Dans un premier temps, posez-vous les questions suivantes:

  • Quelle est la dynamique du marché en question?
  • Quel est le degré de saturation du marché?
  • À quelle vitesse mon marché se développe-t-il?

Utilisez les réponses à ces questions en tant que base pour évaluer d’autres aspects:

  • Quelle stratégie le management et l’équipe peuvent-ils à la fois imposer et mettre en œuvre?
  • Quelle orientation répond à la structure et à la culture de votre société?
  • Quelle est la vision des fondateurs? La croissance y est-elle prioritaire?
  • Quels sont les valeurs et les objectifs que poursuivent les propriétaires?
  • Quelles sont les options de levée de capitaux dont vous disposez pour réaliser des plans de croissance?
  • Quel est votre degré de liberté et de flexibilité entrepreneuriales? Pouvez-vous passer à court terme de la croissance à la suspension des investissements, ou inversement?
  • Quelle est la propension au risque des propriétaires?

Ces questions montrent clairement que la combinaison adéquate peut varier d’une entreprise à l’autre, voire évoluer au fil du temps.

Dans le cas de la start-up d’opticiens VIU Eyewear, l’accent a d’emblée été placé sur la croissance, avant d’inclure ultérieurement le facteur de la rentabilité. D’autres sociétés, en revanche, n’accordent guère d’importance à la rentabilité. Le plus célèbre exemple en date: Tesla Motors.

Croissance ou rentabilité? Il n’existe pas de réponse universelle à cette question.

Une fois le mix stratégique défini, celui-ci devrait être réévalué environ une fois par an, car votre entreprise se développe en permanence, tandis que les influences extérieures sont également soumises à une évolution dynamique. Les facteurs suivants peuvent modifier la pondération de façon inattendue:

  • accès au capital
  • développement du marché
  • situation concurrentielle
  • changements au niveau du personnel (interne/externe)
  • adaptation de la vision de l’entrepreneur
  • adaptation de la stratégie des concurrents

Vous le voyez bien: la réponse à la question de savoir si votre entreprise doit se concentrer sur la croissance ou la rentabilité n’est pas immuable. Au contraire, cette question vous accompagnera tout au long du cycle de vie de votre entreprise. Nous vous conseillons de vous adresser à nos expertes ou à nos experts pour analyser la situation de votre entreprise et trouver la combinaison la mieux adaptée. Nous nous ferons un plaisir de partager notre expérience avec vous afin de vous offrir un soutien pratique optimal.

Alain Conte – Leiter Corporate & Institutional Clients Switzerland

Claudio D’Amico

Transaction Manager UBS Transaction Advisory

Expérience de longue date en tant que spécialiste du financement chez UBS Transaction Advisory, notamment dans le domaine des règlements de succession, des acquisitions d’entreprises ainsi que du financement de la croissance des jeunes entreprises.

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