Adrian Bührer schraubt eine Flasche ungesüssten Eistee auf, lehnt sich in seinem Stuhl zurück, nimmt einen Schluck und meint: «Der Job hier macht Spass, nicht wahr, Myke?» Der Angesprochene heisst mit vollem Namen Michael Näf und gehört zu den raren Stars der Schweizer Digitalszene. Der 43-jährige ETH-Ingenieur baute die Terminplanungsplattform doodle.com auf, etablierte sie weltweit und verkaufte das Unternehmen schliesslich an Tamedia, die Muttergesellschaft des Tages-Anzeigers.
Näf und Bührer, auch er ein Internetpionier mit Start-up-Erfahrung, teilen sich ein Büro in einem mittelalterlichen Haus in der Zürcher Innenstadt. Zusammen mit einem ehemaligen Kreativdirektor der Designschmiede IDEO bilden sie das Kernteam des Swiss Life Lab (SLL). Unterstützt werden sie von einem Projektmanager, einem App-Entwickler, einem Programmierer sowie einer Anwältin.
Ihre Aufträge erhalten sie von Swiss Life, dem Versicherungskonzern, dessen Wurzeln bis ins 19. Jahrhundert zurückreichen. Bei der Gründung als «Schweizerische Lebensversicherungs- und Rentenanstalt» sass noch Alfred Escher im Verwaltungsrat. Heute ist Swiss Life mit einem Prämienvolumen von 17,4 Milliarden Franken der drittgrösste Versicherungsanbieter mit Sitz in der Schweiz.
Das operative Zentrum der Schweizer Einheit von Swiss Life befindet sich im Zürcher Aussenquartier Binz. Hier hat Peter Moor sein Büro. Er rapportiert direkt an Markus Leibundgut, den CEO von Swiss Life Schweiz, und ist Leiter Unternehmensentwicklung und Innovation. Der 54-Jährige gilt als der geistige Vater und Initiant des SLL.
Erster Versuch ging daneben
«Vor ungefähr fünf Jahren», erinnert sich Moor, «verabschiedeten wir unter dem Dach der digitalen Transformation ein Strategiepapier, welches das Thema Innovation ganz oben auf die Prioritätenlisten setzte.» Auf höchster Ebene wurde beschlossen, einen Ideeninkubator für Kundenorientierung und Innovation aufzubauen. Das Ziel war die Ausweitung des Innovationshorizonts auf neue Technologien und Geschäftsmodelle. Man verabschiedete ein Budget, rekrutierte Software- und Businessspezialisten und wies ihnen Ressourcen zu. Doch das Projekt kam nicht wie erhofft in die Gänge.
Peter Moor selbstkritisch: «Wir haben es uns leicht gemacht und das Innovationsteam wie eine weitere Konzernfunktion behandelt.» Das gleiche IT-Netzwerk wie die operativen Abteilungen, die gleichen Finanzpläne, Reportingvorschriften und Anreizsysteme. «Und genau das», sagt Moor rückblickend, «war wohl der Fehler.»
Kultureller Grundkonflikt
Die Implementierung einer sogenannten Frühphaseninnovation in bestehende Konzernstrukturen ist heikel und Patentrezepte existieren keine. Weil es aber kaum Grossfirmen gibt, die es nicht schon versucht hätten, ist das Thema recht gut erforscht und wissenschaftlich beschrieben.
Daniel Huber ist Professor für Innovationsmanagement an der Berner Fachhochschule (BFH). Als ehemaliger stellvertretender Leiter von Swisscom Innovation kommt er aus der Praxis. Er spricht von einem Grundkonflikt: «Konzerne arbeiten mit wenigen komplexen Werkzeugen, kreative Köpfe hingegen mit vielen einfachen.» Das führe zu Verständigungsproblemen. Und wo keine Verständigung möglich sei, entstehe Misstrauen.
«Die meisten Grossunternehmen», so Huber, «versuchen dann die Kreativen mit klar definierten Zielvorgaben an die Kandare zu nehmen.» Mit der Folge, dass genau das verloren geht, was sie sich von den Inkubatoren eigentlich versprochen haben: unkonventionelle Ansichten und Vorschläge.
In diese Falle tappte Peter Moor nicht. Er sprang zurück auf Feld eins und beschloss, die Frühphaseninnovation in einer eigens zu gründenden Tochterfirma anzusiedeln. Was ihm vorschwebte, war eine Spielwiese für Ingenieure und Designer, junge, unverbrauchte Hochschulabgänger. Er führte Bewerbungsgespräche mit rund 30 Kandidaten. Trotzdem blieb am Ende Skepsis. «Ich hatte nicht den Eindruck, dass sich die jungen Leute bei uns durchsetzen würden.»
Irgendwann im November 2014 griff Moor deshalb erneut zum Telefon. Diesmal kontaktierte er Myke Näf, der sich eben von seiner Doodle-Beteiligung getrennt hatte. Er erzählte ihm von seinen Plänen und Näf zeigte sich offen. Er stellte jedoch klar, dass er den Karren nicht allein ziehen könne, er brauche einen Partner und empfehle ein Treffen mit dem Serienunternehmer, Investor und Berater Adrian Bührer.
Schumpeter reloaded
Warum sind Unternehmen innovativ? Die klassische Begründung lautet: Sie streben «Pionierrenditen» an und betreiben deshalb Forschung und Entwicklung (F+E). Formuliert hat diesen Grundsatz der austroamerikanische Ökonom Joseph Schumpeter in seiner 1912 erschienenen «Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung». Dieses Konzept der Innovationstätigkeit blieb über Jahrzehnte gültig und stiess erst in den 90er-Jahren an die Grenzen seiner Erklärungskraft. Die wirtschaftliche Erschliessung der osteuropäischen und asiatischen Tieflohnländer brachte damals neue Wertschöpfungsketten hervor. Gleichzeitig verschärfte das Internet den globalen Wettbewerb und erhöhte die Mobilität der höchstqualifizierten Mitarbeiter. In einem solchen Umfeld wird die Fokussierung auf Innovationsideen aus dem eigenen Haus zu einem wirtschaftlichen Klumpenrisiko.
Der amerikanische Ökonom Henry Chesbrough zog die theoretischen Konsequenzen daraus. 2003 erschien sein Buch «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology». Geblieben ist bei Chesbrough die Suche nach Alleinstellungsmerkmalen, aber Innovation findet nun nicht mehr ausschliesslich «inhouse» statt, sondern in einem Netzwerk aus Hochschulen, Forschungslabors, Grossfirmen, Start-ups, Lieferanten und Kunden. Ein nachhaltig innovatives Unternehmen funktioniert wie ein dreistufiger Filter. Zuerst sucht es seinen inneren und äusseren Horizont nach Ideen ab. Dann evaluiert es diese Ideen. Und schliesslich bündelt es die internen und externen Ressourcen, die es braucht, um die vielversprechendsten Ansätze erfolgreich zu vermarkten.
Keine Kompromisse
Es sollte nicht die letzte Bedingung bleiben, die Näf und später auch Bührer an ihr Mitwirken knüpften. «Wenn es um ihre Freiheiten ging, machten sie keine Kompromisse», erinnert sich Peter Moor. Er sagt das ohne Groll, denn Härte war, was er suchte. «Ein Lab wie das unsere braucht Chefs, die geistig und finanziell unabhängig sind. Nur so können sie einem Konzern wie dem unseren Paroli bieten.»
Im Sommer 2015 bezog das Lab seine Büros am Weinplatz 10. Das Team begann Technologien zu evaluieren, tüftelte an neuen Geschäftsmodellen, baute Prototypen – in der Szene auch «Minimum Viable Products» (MVP) genannt −, arbeitete mit externen Start-ups zusammen und prüfte mögliche Beteiligungen an Jungunternehmen, immer mit dem dreifachen Fokus auf die Bereiche Insurtech (Versicherung), Fintech (Finanzen) und Proptech (Immobilien).
Beidseitiger Lernprozess
«Wir mussten viel lernen in dieser Zeit», verrät Peter Moor. Zum Beispiel, dass es nicht sinnvoll ist, bei einem Start-up mit fünf Mitarbeitern mehrere Buchprüfer, Controller und Anwälte vorbeizuschicken, und dies bloss, um die für die Due Diligence benötigten Unterlagen zu sichten.
Aber auch vom heute 39-jährigen Lab-Leiter Adrian Bührer war Anpassungsfähigkeit gefordert. «Wir waren am Anfang zu ungestüm», räumt er rückblickend ein. So habe man in der ersten Präsentation vor dem Steering Committee Digitalisierung gleich zehn Projekte vorgestellt. Keines wurde weiterverfolgt.
Unterdessen hat sich zwischen Binz und Weinplatz so etwas wie ein Courant normal eingespielt. Der Lenkungsausschuss hat sich an die Umtriebigkeit des Lab gewöhnt und das Lab seinerseits nimmt Rücksicht auf die Traditionen und Denkschulen des Konzerns. Daraus ist gegenseitiger Respekt erwachsen. «Ich stellte fest, dass viele gute Ideen schon vorhanden waren», bringt es Adrian Bührer auf den Punkt.
«Versicherung und Vorsorge neu denken» lautet der Auftrag ans Lab. Den ersten grösseren Impact – wie es in Konzerndeutsch heisst – dürfte das SLL allerdings nicht auf das Kerngeschäft haben, sondern auf den Immobilienbereich der Mutterfirma.
Konsequente Kundensicht
«Digital Living» heisst das Projekt und hat zum Ziel, die Immobilienaktivitäten von Swiss Life in einem vernetzten digitalen Ökosystem abzubilden (siehe Box). Damit einher geht eine neue Optik: Die Anlageklasse Immobilien mit ihren verschiedenen Dimensionen soll künftig noch mehr im Hinblick auf Wohnen und Arbeiten – als menschliche Grundbedürfnisse – bewirtschaftet und weiterentwickelt werden.
Digital Living
Allein in der Schweiz besitzt Swiss Life zugunsten ihrer Versicherten knapp 1100 Renditeobjekte im Wert von über 25 Milliarden Franken. Rechnet man die Tochtergesellschaft Livit und die internationalen Aktivitäten dazu, gehört Swiss Life zu den grössten institutionellen Immobilieninvestoren Europas und verfügt über Teams für Akquisition, Entwicklung und Planung bis zu Bauherrenvertretung und Projektleitung.
Gleichzeitig ist Immobilienbesitz ein wichtiges Element der privaten Vorsorge. Beide Bereiche deckt Swiss Life mit Tochterfirmen ab: Immopulse gehört mittlerweile zu den grössten Maklern für den Kauf oder Verkauf von Wohnobjekten, Livit spielt in der ersten Liga der Immobilienbewirtschaftung.
Beim Projekt «Digital Living» geht es nun darum, die bestehenden Dienstleistungen in einer digitalen Wertschöpfungskette abzubilden, die vom Bau einer Immobilie bis zu deren Bewirtschaftung reicht. Wie immer bei Digitalisierungsstrategien dreht sich alles um Daten. Deren Auswertung soll die betriebliche Effizienz steigern und zugleich Anhaltspunkte für die laufende Optimierung und Weiterentwicklung der Angebotspalette liefern.
Was die praktische Umsetzung betrifft, so setzt man bei Swiss Life auf grösstmögliche Flexibilität. Im neu zu schaffenden digitalen Immobilienhub haben Eigenentwicklungen genauso Platz wie die Produkte und Dienstleistungen von Partnerunternehmen – zum Beispiel von Start-ups, bei denen sich der Konzern auch als Investor engagiert.
Erste Resultate der Digital-Living-Strategie sollen bis Ende Jahr vorliegen.
«Bei unserer Angebotsgestaltung wollen wir in Zukunft konsequent aus Kundensicht denken und verstärkt Emotionen in unsere Angebote einbringen. Dafür eignet sich das Thema Wohnen hervorragend», erklärt Peter Moor. Die Digitalisierung biete dafür die technischen Werkzeuge und diese wolle man vermehrt nutzen.
Im Oktober letzten Jahres wurde das Projekt «Digital Living» offiziell gestartet. Es löste viel positives Echo aus und wird nun auch von der Konzernleitung gezielt gefördert. Unterdessen hat das von Swiss Life gegründete Lab ein Mandat für das gesamte Unternehmen.
Rückendeckung von oben
«Übersetzer» nennt Innovationsforscher Daniel Huber Menschen wie Bührer. Sie verstehen die Sprache eines Konzern-CEO genauso wie jene eines Programmierers und Designers. Sie sind in der Lage, an einem Geistesblitz das kommerzielle Potenzial zu erkennen und daraus ein Pflichtenheft zu destillieren. Sie schlagen die Brücke zwischen Fantasie und Produktivität.
Unterstützt wird Bührer dabei von Peter Moor. Er identifiziert die Ansprechpartner im Konzern und arrangiert die Sitzungen mit den operativen Entscheidern. «Denn ohne persönlichen Zugang zu den Chefetagen», betont Moor, «funktioniert ein Modell wie das unsere nicht.»
Wissenswertes zum Thema
Adrian Bührer gründete mit gerade einmal 22 Jahren zusammen mit Kommilitonen das Netzwerk students.ch. 2007 verkaufte er es an den SpringerVerlag. Seither ist der Betriebswirt als Investor (zum Beispiel farmy.ch) und Innovationscoach tätig.
Myke Näf hat mehrere Unternehmen gegründet und ein neues Wort geprägt: Wegen Michael «Myke» Näf verabreden wir uns nicht mehr, wir doodeln. Seit dem Ausstieg bei Doodle ist Näf als Investor und Berater unterwegs.
Peter Moor bezeichnet sich als kreativen Querdenker in der Welt von Swiss Life. Vor seiner Ernennung zum Leiter Unternehmensentwicklung und Innovation im Jahr 2011 machte Peter Moor allerdings eine solide Konzernkarriere. Zuletzt sass er in der Geschäftsleitung und leitete die IT-Abteilung von Swiss Life Schweiz.
