Adrian Bührer ouvre une bouteille de thé glacé sans sucre et en boit une gorgée, confortablement installé sur sa chaise: «Quelle chance de travailler ici, pas vrai, Myke?» Michael Näf, la personne interpellée, fait partie des rares stars de la scène numérique suisse. Cet ingénieur EPF de 43 ans a créé la plateforme de rendez-vous doodle.com et l’a imposée dans le monde entier avant de vendre l’entreprise à Tamedia, la société mère du Tages-Anzeiger.
Avec Adrian Bührer, lui aussi un pionnier d’Internet passé par les start-ups, ils se partagent un bureau dans une villa médiévale du centre-ville zurichois. Rejoints par un ancien directeur créatif de l’agence de design IDEO, ils forment le noyau dur du Swiss Life Lab (SLL). L’équipe compte également un directeur de projet, un développeur d’apps, un programmeur et une avocate.
Ils reçoivent leurs commandes de Swiss Life, le groupe d’assurance dont les origines remontent au XIXe siècle. Quand elle a été créée sous le nom «Schweizerische Lebensversicherungs- und Rentenanstalt», Alfred Escher était encore au conseil d’administration. Aujourd’hui, Swiss Life est le troisième plus grand assureur installé en Suisse avec un volume de primes de 17,4 milliards de francs.
Le centre opérationnel du département suisse de Swiss Life se trouve dans le quartier zurichois de la Binz. C’est ici que Peter Moor a ses bureaux. Directeur Développement de l’entreprise et innovation, il rend compte directement à Markus Leibundgut, le CEO de Swiss Life Suisse. Âgé de 54 ans, il est réputé être le père spirituel et initiateur du SLL.
Un premier échec
«Il y a environ cinq ans, se souvient Peter Moor, nous avons adopté, dans le cadre de la transformation numérique, un concept stratégique qui plaçait l’innovation en tête des priorités.» Il a été décidé au plus haut niveau de mettre en place un incubateur d’idées pour l’information des clients et l’innovation. L’objectif était d’élargir l’horizon de l’innovation à des technologies et à des modèles économiques d'avant-garde. Après avoir voté un budget, recruté des spécialistes en logiciels et en affaires et leur avoir alloué les ressources nécessaires, ils ont constaté que le projet ne décollait pas.
«Nous avons péché par naïveté et traité l’équipe d’innovation comme un simple organe supplémentaire du groupe», concède Peter Moor. Même réseau informatique que les départements opérationnels, mêmes plans financiers, mêmes consignes de rapport et même politique incitative. «C’est là que résidait l’erreur», reconnaît Peter Moor après coup.
Un conflit culturel
Le déploiement d’une «phase initiale d’innovation» dans les structures existantes du groupe est délicat et n’obéit à aucune règle établie. Mais comme les grandes entreprises s’y sont presque toutes essayées, le sujet fait l’objet de nombreuses recherches et d’approches scientifiques.
Daniel Huber est professeur en gestion de l’innovation à la Haute école spécialisée bernoise (BFH). Ayant une expérience du terrain en sa qualité d’ancien directeur adjoint de Swisscom Innovation, il pointe un antagonisme fondamental: «Les groupes travaillent avec quelques outils complexes alors que les créatifs utilisent une multitude d’outils simples .» Il en résulte une mésentente qui se traduit par de la méfiance.
«La plupart des grandes entreprises essaient d’encadrer les créatifs en leur donnant des consignes très strictes», explique Daniel Huber. Avec pour résultat de sacrifier la raison d’être des incubateurs, à savoir des idées et des propositions qui sortent de l’ordinaire.
Peter Moor a évité cet écueil. Revenant à la case départ, il décide d’ancrer la phase initiale d’innovation dans une filiale créée pour l’occasion. Il imagine un terrain de jeu pour les ingénieurs et les designers, les jeunes diplômés aux idées neuves. Il rencontre alors une trentaine de candidats. Sans être tout à fait convaincu: «Je n’avais pas l’impression que ces jeunes réussiraient à s’imposer chez nous.»
En novembre 2014, Peter Moor décroche à nouveau son téléphone. Cette fois, il contacte Myke Näf, qui vient d’abandonner sa participation dans Doodle, et lui explique son projet. Myke Näf est intéressé, mais précise qu’il ne pourra pas conduire le projet seul. Il aura besoin d’un partenaire et cite un nom: Adrian Bührer, entrepreneur en série, investisseur et conseiller.
Schumpeter reloaded
Pourquoi les entreprises innovent-elles ? L’explication classique consiste à dire qu’elles se lancent dans la R&D (Recherche & Développement) pour obtenir des «rendements de pionnier». C’est l’économiste austro-américain Joseph Schumpeter qui en a formulé la thèse dans son livre «Théorie de l’évolution économique» paru en 1912. Cette conception de l’innovation s’est maintenue durant des décennies avant d’être confrontée à ses limites dans les années 1990. Les développements des pays à bas coûts d’Europe de l’Est et d’Asie a alors fait émerger de nouvelles chaînes de valeur. Simultanément, Internet a renforcé la concurrence mondiale et accru la mobilité des collaborateurs les plus qualifiés. Dans un tel contexte, compter uniquement sur ses propres capacités d’innovation représente un risque économique majeur.
L’économiste américain Henry Chesbrough en a tiré les conclusions théoriques. Son livre «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology» est paru en 2003. Si la recherche de marques d’exclusivité appartient toujours à la pensée de Chesbrough, l’innovation n’a plus lieu uniquement en interne, mais dans le cadre d’un réseau d’écoles supérieures, de laboratoires de recherche, de grandes entreprises, de start-ups, de fournisseurs et de clients. Une entreprise durablement innovante fonctionne comme un filtre à trois étages. Elle commence par chercher les idées dans son propre horizon et au-delà. Puis elle les évalue. Enfin, elle fédère les ressources internes et externes dont elle a besoin pour commercialiser les idées les plus prometteuse.
Aucun compromis
Et ce n’était pas la seule condition posée par Myke Näf – puis par Adrian Bührer – à une participation: «S’agissant de leurs libertés, ils ont refusé tout compromis», se souvient Peter Moor. Il le dit sans amertume, car c’est cette intransigeance qu’il recherchait: «Un lab comme le nôtre a besoin de responsables indépendants sur le plan intellectuel et financier. C’est une condition sine qua non pour s’affirmer dans un groupe de notre taille.»
À l’été 2015, le Lab emménage dans les bureaux sis au numéro 10 de la Weinplatz. L’équipe commence à évaluer les technologies, puis élabore de nouveaux modèles économiques, fabrique des prototypes – appelés Minimum Viable Products (MVP) dans le milieu – et travaille avec des start-ups extérieures. De plus, elle examine l’éventualité de prendre des participations dans des jeunes pousses, en gardant toujours à l’esprit les trois domaines Insurtech (assurance), Fintech (finances) et Proptech (immobilier).
Un apprentissage mutuel
«Nous avons beaucoup appris à l’époque», se souvient Peter Moor. Par exemple qu’il n’est pas judicieux d’envoyer plusieurs comptables, contrôleurs et avocats chez une start-up composée de cinq personnes, aux seules fins de consulter les documents requis pour le due diligence.
Le directeur du Lab Adrian Bührer, 39 ans, a dû lui aussi s’adapter. «Au début, nous étions trop fougueux», concède-t-il. Ainsi, le comité de pilotage de la numérisation s’est vu proposer dix projets lors de la première présentation. Aucun d’entre eux n’a été repris.
Entre-temps, une sorte de normalité s’est installée entre la Binz et la Weinplatz. La commission de contrôle s’est habituée à l’effervescence du Lab et, de son côté, le Lab prend mieux en compte les traditions et les modes opératoires du groupe. Le respect mutuel s’est imposé. «J’ai constaté qu’il y avait beaucoup de bonnes idées déjà mises en place», avoue Adrian Bührer.
«Repenser l’assurance et la prévoyance», telle est la mission confiée au Lab. Pour autant, ce n’est pas sur le cœur de métier, mais sur le secteur immobilier de la maison mère que le SLL devrait avoir un premier impact majeur.
La vision du client avant tout
Baptisé «Digital Living», ce projet a pour objet de reproduire les activités immobilières de Swiss Life dans un écosystème numérique connecté (voir encadré). Avec, à la clé, une nouvelle approche puisque, à l’avenir, les placements de type immobilier devront être gérés en prenant davantage en compte les besoins élémentaires de l’humain que sont l’habitat et le travail.
Digital Living
Rien qu’en Suisse, Swiss Life possède presque 1100 objets de rendement totalisant quelque 25 milliards de francs au bénéfice de ses assurés. Si l’on ajoute la filiale Livit et les activités internationales, Swiss Life figure parmi les plus grands investisseurs immobiliers institutionnels en Europe. Il dispose d’équipes pour la prospection, la conception et la planification, sans oublier la représentation des maîtres d’ouvrage et la direction de projet.
La propriété immobilière est également un élément-clé de la prévoyance privée. Swiss Life a des filiales dans les deux domaines: Immopulse compte aujourd’hui parmi les plus grands courtiers pour l’achat/vente d’immeubles d’habitation et Livit joue les premiers rôles en matière de gestion immobilière.
Le projet «Digital Living» consiste à reproduire les services existants dans le cadre d’une chaîne de valeur numérique allant de la construction à l’administration d’un bien immobilier. Comme toujours, les données sont au cœur de la stratégie de numérisation. Leur exploitation doit servir à améliorer l’efficacité tout en livrant des éléments d’information sur l’optimisation courante et le développement de l’offre.
S’agissant de la mise en œuvre pratique, Swiss Life mise sur un maximum de flexibilité. Il s’agit maintenant de créer un hub immobilier numérique qui accueillera à la fois des créations internes et des produits et services des entreprises partenaires, comme les start-ups dans lesquelles le groupe investira également.
Les premiers résultats de la stratégie Digital Living sont attendus pour la fin de l’année.
«Nous souhaitons désormais construire notre offre en partant du point de vue du client et intégrer de plus en plus la dimension émotionnelle. Le sujet de l’habitat s’y prête particulièrement bien», remarque Peter Moor. La numérisation offre tous les outils techniques pour ce faire et la volonté de les utiliser est réelle.
Lancé officiellement en octobre dernier, le projet «Digital Living» a rencontré un écho très positif et bénéficie désormais du soutien ciblé de la direction du groupe. Entre-temps, le Lab créé par Swiss Life a vu son mandat élargi à l’ensemble de l’entreprise.
Soutien au plus haut niveau
Le chercheur en innovation Daniel Huber considère Adrian Bührer et consorts comme des traducteurs: ils comprennent à la fois le langage du CEO et celui du programmeur ou du designer. Ils savent détecter le potentiel commercial d’un éclair de génie et peuvent en décliner un cahier des charges complet. Ils sont le chaînon manquant entre imagination et productivité.
Adrian Bührer bénéficie du soutien de Peter Moor. Celui-ci identifie les interlocuteurs pertinents au sein du groupe et fixe les réunions avec les décideurs opérationnels. «Car sans lien personnel avec la direction», conclut Peter Moor, «un modèle comme le nôtre ne fonctionnerait pas.»
Tout ce qu’il faut savoir
Adrian Bührer a créé le réseau students.ch/fr avec d’autres étudiants alors qu’il avait à peine 22 ans. Il le revendit aux éditions Springer en 2007. Depuis, ce diplômé en gestion d’entreprise travaille comme investisseur (voir par exemple farmy.ch/fr-ch) et comme coach en innovation.
Myke Näf a créé plusieurs entreprises et forgé un nouveau mot: grâce à lui, on ne prend plus rendez-vous, on se fait un Doodle. Depuis qu’il a quitté Doodle, Myke Näf travaille comme investisseur et conseiller.
Peter Moor se voit comme un empêcheur de penser en rond dans l’univers de Swiss Life. Avant d’être nommé directeur Développement de l’entreprise et innovation en 2011, il poursuivait une carrière brillante au sein du groupe. Il a siégé à la direction et a conduit le service informatique de Swiss Life Suisse.
