Motifs, bon timing, barrières culturelles: en compagnie de Jakob Däscher et Daniel Schneider, Christine Novakovic analyse les clés d’une délocalisation réussie de la production. Photo: Jos Schmid

De plus en plus de PME suisses délocalisent leur production à l’étranger. Pourquoi?

Jakob Däscher: En tant que fabricants et distributeurs d’appareils respiratoires médicaux, nous évoluons dans un contexte international. Nos principaux concurrents sont implantés en Europe ou en zone dollar. La fluctuation des taux de change joue donc un rôle crucial dans notre réussite. Les salaires élevés en Suisse ainsi que la hausse des coûts à l’importation de matériel et de produits précurseurs, due aux taux de conversion, nous ont poussés à rechercher d’autres sites de production.

Daniel Schneider: Nous sommes un cabinet d’architecture suisse à l’orientation internationale, avec un personnel du même acabit. La montée en flèche du franc, il y a environ trois ans, a eu des répercussions négatives sur les marges de nos projets à l’étranger. Pour contrebalancer cet effet, nous avons décidé d’acheter certaines des prestations de notre gamme auprès de bureaux partenaires à l’étranger.

Quelles mesures concrètes avez-vous entreprises jusque-là?

Jakob Däscher: Suite à une hausse de la demande de nos appareils, notre entreprise était en pleine phase d’expansion. Or, nous avions du mal à trouver en Suisse les ressources nécessaires pour accompagner cette évolution. De plus, la vigueur continue du franc nous a incités à chercher à l’étranger une entreprise partenaire capable de nous soulager du côté de la production. Nous avons trouvé à Singapour un sous-traitant qui s’est chargé de l’ensemble de la fabrication, de l’assemblage et de la logistique de nos appareils.

Un prestataire de services doit certainement emprunter une autre voie. Quelles démarches avez-vous entreprises, monsieur Schneider?

Daniel Schneider: Dans notre cas, la délocalisation s’est mise en place graduellement. L’un de nos chefs de projet venant de Grèce, nous avons testé des partenariats avec des cabinets à Athènes et Thessalonique, à qui nous avons confié des missions spécifiques. Forts de ces bonnes expériences, nous avons peu à peu mis en place une collaboration avec une agence serbe, qui réalise aujourd’hui l’ensemble de nos modélisations, en 3D ou autres, pour un coût trois à cinq fois inférieur aux tarifs pratiqués en Suisse.

Pourquoi le bon timing est-il si important?

Christine Novakovic: En attendant d’être acculé pour agir, on risque de perdre de vue la stratégie de son entreprise et les objectifs que l’on s’était fixés à long terme.

Daniel Schneider: Je ne peux qu’acquiescer. Agir en étant sous pression, c’est déjà agir trop tard. Car un premier départ à l’étranger nécessite d’investir et, très probablement, de payer le prix d’un certain «apprentissage». Il faut pouvoir se permettre de faire une erreur au départ, sans que cela ne se solde par l’échec de la mission, voire par la faillite de l’entreprise.

«Un premier départ à l’étranger nécessite d’investir et de payer le prix d’un certain apprentissage.»

Daniel Schneider, fondateur / managing partner de Monoplan AG

À quels obstacles culturels faut-il s’attendre?

Daniel Schneider: Suite à certaines erreurs commises au démarrage par nos partenaires étrangers – des erreurs inévitables en période de transition –, les premières réactions de notre personnel ont été marquées par les préjugés. Il est intéressant de noter que les comportements de rejet étaient plus forts du côté de nos collègues allemands et suisses. Ces barrières psychologiques doivent être supprimées au plus vite.

Jakob Däscher: Chez nous également, la direction a d’abord été très sceptique. Je me permets d’affirmer que nous souffrons, en Suisse, d’une forte propension à nous surestimer, étant convaincus que «de toute façon, nous sommes les meilleurs et nous savons comment tout fonctionne». Malheureusement, cette opinion est de moins en moins vraie.

Christine Novakovic: Tout renoncement est souvent suivi d’états d’âme, et cette réaction est humaine. En outre, plus on passe du temps à faire quelque chose, plus on a l’impression d’y exceller. Mais l’expérience et la routine peuvent nous inciter à rester dans notre zone de confort. On court ainsi le risque de se surévaluer.

Quelles ont été les répercussions de l’internationalisation sur votre personnel?

Jakob Däscher: Sur le plan culturel, la délocalisation a été clairement bénéfique à notre entreprise. Les responsables de toutes les strates de la direction ont dû collaborer intensément avec leurs homologues asiatiques, ce qui a permis de tordre le cou aux préjugés et de susciter une plus grande ouverture d’esprit envers les étrangers, de mieux les accepter.

Daniel Schneider: Nous nous considérons comme une entreprise suisse à vocation internationale. Une promesse que nous tenons encore davantage grâce à notre collaboration internationale. Notre société est devenue plus performante car nous nous tirons mutuellement vers le haut.

Christine Novakovic: Je ne peux qu’abonder en ce sens. Les employés étrangers ont souvent une manière totalement différente d’aborder les problèmes, ce qui enrichit la culture de l’entreprise et a des répercussions positives sur la rentabilité.

«La délocalisation a permis de tordre le cou aux préjugés. L’ouverture d’esprit face aux étrangers s’est améliorée.»

Jakob Däscher, fondateur / CEO d’IMT AG et président d’imtmedical AG

L’aide de spécialistes des finances est-elle nécessaire au succès d’une délocalisation?

Jakob Däscher: Je pense qu’il est indispensable de se faire accompagner par un institut financier expérimenté. Nous avons choisi UBS car, de toutes les banques suisses, c’est celle qui dispose des meilleures relations internationales. Beaucoup d’activités n’étaient possibles dans aucun autre institut.

Daniel Schneider: Nous aussi, nous avons choisi UBS pour son envergure internationale. Mais j’ai l’impression que la concurrence a rattrapé son retard en la matière ces dernières années.

Christine Novakovic: Nous essayons naturellement d’améliorer sans cesse nos prestations. Aujourd’hui, nous disposons déjà d’équipes spécialisées à Hong Kong, Singapour, en Allemagne et aux États-Unis pour répondre aux besoins de nos clients PME.

Suisse

58,1

Norvège

49,3

Belgique

43,2

Danemark

42,8

Suède

41,1

Allemagne

39,0

France

37,5

Finlande

36,8

Autriche

36,2

Pays-Bas

35,0

États-Unis 

34,0

Irlande

30,9

Grande-Bretagne

30,0

Canada

28,0

Italie

27,9

Japon

22,9

Espagne

22,7

Corée du Sud

22,2

Grèce

14,9

Portugal

11,2

Slovaquie

10,2

Estonie

10,0

République tchèque

9,8

Croatie

8,2

Pologne

7,7

Brésil

7,6

Lettonie

6,6

Lituanie

6,5

Chine

6,2

Turquie

6,1

Russie

5,0

Roumanie

4,5

La Suisse en tête des coûts du travail industrielBruttolöhne und -gehälter inklusive Sozialaufwendungen pro Stunde in Euro, Zahlen für 2015.

Salaires horaires bruts en euros, charges sociales comprises, année de référence: 2015.
Source: IW Trends, 2016
La cherté du franc a dopé les coûts du travail dans l’industrie suisse, propulsant la Suisse en tête du classement. À première vue, la comparaison des salaires dans un panel de pays industrialisés souligne les importantes différences de niveau. Il en va de même pour les rétributions directes, les charges salariales et sociales.

«En attendant d’être acculé pour agir, on risque de perdre de vue la stratégie de son entreprise et les objectifs à long terme.»

Christine Novakovic, Head Corporate & Institutional Clients d’UBS ainsi que responsable d’Investment Bank Suisse

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises ayant un projet de délocalisation?

Jakob Däscher: Si vous avez décidé d’aller à l’étranger, foncez, mettez-y toute votre énergie, ne tergiversez pas. Concrètement, il faut parfaitement préparer le processus, impliquer les collaborateurs en amont et avancer de manière cohérente.

Daniel Schneider: Premièrement, il faut être au clair sur les motifs d’une délocalisation géographique. Deuxièmement, ce doit être le bon moment. Et troisièmement, il faut trouver le partenaire adéquat. Je considère que ces trois points sont absolument essentiels.

Christine Novakovic: Tout ce qui touche à la délocalisation à l’étranger ne doit en aucun cas être vu comme une mesure d’économie, voire comme un dernier recours. Ce n’est qu’en envisageant cette étape dans le cadre d’une stratégie globale de développement et de croissance, en l’accompagnant et en communiquant avec enthousiasme que l’on obtiendra une base prometteuse, sur laquelle bâtir sa réussite.

Jakob Däscher, ingénieur dipl. EPF, est CEO de la société de développement de matériel informatique et de logiciels IMT Information Management Technology AG, qu’il a fondée en 1991. Il est également président du CA de la filiale imtmedical AG, créée en 1999 et spécialisée dans les appareils respiratoires médicaux.

Daniel Schneider est architecte ingénieur dipl. SIA, titulaire d’un magistère en histoire, économie d’entreprise et sciences politiques. En 2008, il fonde avec Philip Wohlfahrt le cabinet d’architecture Monoplan AG axé sur l’habitat résidentiel, l’hôtellerie et le développement de projets immobiliers.

Christine Novakovic a mené une carrière internationale après des études en économie et gestion d’entreprise. Depuis 2011, elle dirige le département Corporate & Institutional Clients d’UBS. Depuis 2014, elle est également cheffe d’Investment Bank Suisse.

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