Le Tessin comme porte d’accès à l’Amérique latine : Roger Bremen, directeur général de Lombardi SA et président de Lombardi Holding, au siège de Minusio. Photo: Anne Gabriel-Jürgens

Roger Bremen, qu’évoquent pour vous les noms d’Othmar Ammann et de Maurice Koechlin ?

Roger Bremen : L’un a dirigé la construction du Golden Gate Bridge et l’autre a érigé la tour Eiffel.

Votre bureau d’études suisse profite-t-il de ces précurseurs sur le marché mondial ?

RB : D’une certaine façon, oui ; mais il faut savoir que l’industrie internationale de la construction – en l’occurrence, la réalisation de projets d’infrastructure – a radicalement changé depuis.

De quelle manière ?

RB : Giovanni Lombardi, le fondateur de notre entreprise, était un maître dans son domaine. Son savoir-faire dans la construction de barrages était fort prisé. Ses clients étaient en général des autorités ou des entreprises étatiques. Dans les années 1990, la situation a changé : en raison de l’endettement croissant des Etats, de nombreux pays ont mandaté des concessionnaires privés pour la construction de nouvelles centrales et infrastructures de transport. Des entreprises générales se chargeaient des travaux jusqu’à la remise des clés.

Dans le secteur du bâtiment, ces entreprises jouent depuis longtemps un rôle important. Qu’est-ce qui change pour les ingénieurs ?

RB : Les besoins d’une entreprise générale se démarquent clairement de ceux d’un maître d’ouvrage public : ce dernier vise à réaliser un projet durable, tandis que l’autre considère surtout les coûts et les délais. Tout est mené à court terme, et l’étude de projet est quasiment réalisée en même temps que la construction. Nous devons donc disposer d’un savoir-faire au niveau local. D’où le rôle de nos filiales à l’étranger.

En 1997, Lombardi Ingegneria Srl a démarré son activité à Milan. Presque dix ans se sont écoulés ensuite jusqu’à ce qu’une nouvelle filiale soit créée à l’étranger. Pourquoi ?

RB : Les choses ne sont pas aussi simples. A cette époque, nous avions pris des participations minoritaires que nous avons abandonnées après quelques années. Cela n’a pas joué d’un point de vue organisationnel. Il nous a fallu apprendre qu’en notre qualité de prestataire suisse, nous ne pouvions réussir que si nous adoptions l’esprit propre à Lombardi. C’est également la raison pour laquelle nous ne travaillons qu’à titre exceptionnel avec des indépendants.

Cela fait grimper la masse salariale et les autres frais fixes. Comment financez-vous votre expansion internationale ?

RB : Il est vrai que les coûts augmentent, mais seulement à court terme. Nous partons de l’hypothèse qu’il faut deux à trois ans à une filiale pour atteindre le seuil de rentabilité et contribuer ainsi au succès du groupe. Cela requiert des dirigeants à la fois compétents et déterminés.

Les PME actives dans la production et qui ont envisagé une expansion internationale doivent se focaliser sur leurs compétences clés. Une telle réorientation stratégique a-t-elle eu lieu pour Lombardi ?

RB : Nous avons fait ce que nous devions faire. Il y a cinq ans, nous avons cessé nos activités dans le bâtiment et la construction de canalisations à l’échelle internationale. Depuis lors, nous nous concentrons sur l’hydraulique et les transports, en particulier sur l’étude et l’accompagnement de projets liés à la construction de ponts et de tunnels.

La disparition du cours plancher du franc en janvier touche de nombreux exportateurs. Comment gérez-vous le franc fort ?

RB : La réévaluation du franc va laisser des traces dans notre bilan. De surcroît, nous ressentons une pression plus importante sur les prix. En effet, nous continuons de proposer des prestations très spécialisées depuis la Suisse ; à l’image de notre mécanicien spécialiste des rochers, qui a 30 ans d’expérience et travaille à Locarno. Mais à l’inverse, le fait que la moitié de nos collaborateurs demeure à l’étranger et soit salariée en monnaie locale est fort utile. Cela nous assure une couverture naturelle du risque.

Aujourd’hui, Lombardi compte huit filiales en Europe, Amérique latine et Inde. Prévoyez-vous d’en fonder d’autres ?

RB : Nous sommes toujours attentifs aux nouvelles opportunités des marchés. Mais en ce moment, notre expansion géographique n’est plus une priorité. Nous étendons plutôt notre gamme de produits et renforçons notre position sur les marchés déjà ouverts. Par nos prestations, nous souhaitons couvrir le cycle de vie complet de nos projets liés aux infrastructures.

Qu’est-ce que cela signifie exactement ?

RB : Dans nos filiales européennes, la tendance va à l’aspect opérationnel. Nous nous efforçons de compléter nos activités liées aux projets par des partenariats de service à long terme.

Pouvez-vous nous donner un exemple ?

RB : Depuis deux ans, nous sommes actifs en Belgique. 22 collaborateurs de Lombardi surveillent les tunnels du périphérique autoroutier de Bruxelles, 24 heures sur 24. Ils sont responsables de la sécurité du trafic.

Roger Bremen

Cet ingénieur civil de 52 ans a fait ses études à l’EPFL et est entré chez Lombardi en 1990. A présent, il est directeur général du siège de l’entreprise et président du Conseil d’administration de la holding Lombardi, auquel appartiennent les filiales étrangères.

Lombardi SA

Ce bureau d’ingénieurs a été fondé en 1955 par Giovanni Lombardi, le père du conseiller aux Etats PDC Filippo Lombardi. Lombardi SA s’est spécialisée dans les centrales hydrauliques ainsi que dans la construction de routes, ponts et tunnels.

Le patron de l’entreprise en a cédé les rênes à des collaborateurs dans les années 1990. Avec ses 350 salariés, Lombardi Holding a réalisé un chiffre d’affaires de 43 millions de francs en 2014.

Projets de par le monde

Transports

  • Transit alpin du Gothard
  • Tunnel de base du Brenner
  • Tunnel de base Lyon-Turin
  • Agua Negra Transandino (Argentine / Chili)
  • Follo Line (Norvège)

Centrales hydroélectriques

  • Centrale de pompage Linth-Limmern (Suisse)
  • Centrale hydroélectrique Toachi-Pilatón (Equateur)
  • Centrale hydroélectrique Cerro del Aguila (Pérou)
  • Centrale hydroélectrique Nenskra HPP (Géorgie)
  • Centrale hydroélectrique Cambambe (Angola)