Entreprises familiales Conflits dans les familles d’entrepreneurs

Quiconque dirige une entreprise éprouve généralement une certaine réticence à tirer sa révérence le moment venu. Bien entendu, un lien émotionnel profond est en jeu. Un constat particulièrement évident dans les entreprises familiales où le père ou la mère souhaitent continuer à avoir leur mot à dire dans de nombreuses décisions, même après la cession de la société à leur progéniture.

Rien d’étonnant, en effet, puisque la proximité avec l’entreprise persiste à travers le lien familial et que la génération précédente souhaite soutenir les enfants du mieux possible dans la succession d’entreprise, en leur transmettant sa propre expérience. Sans la diplomatie nécessaire, cette démarche peut engendrer des conflits plutôt que des solutions dans le quotidien opérationnel. Dans le pire des cas, les frustrations que ressentent les successeurs peuvent les inciter à jeter l’éponge à un moment ou un autre.

Il existe bon nombre d’exemples où la proximité familiale peut avoir des répercussions négatives sur l’entreprise et la famille. L’énumération suivante répertorie des causes classiques de conflits dans les entreprises familiales et prodigue des conseils permettant de désamorcer les tensions qui en résultent de façon ciblée.

Les trois piliers suivants fournissent une précieuse orientation pour garantir la gestion d’une entreprise familiale sans conflits majeurs sur plusieurs générations.

L’intimité qui règne au sein de la famille n’est pas obligatoirement un gage de communication ouverte, puisque cette dernière est souvent entravée par certains liens familiaux. Tel est notamment le cas quand une culture du litige constructive fait défaut dans une famille ou que des questions délicates ne sont pas abordées par crainte de mettre l’harmonie en péril. On trouve également la constellation inverse, avec une culture problématique du conflit où le seuil d’inhibition inférieur peut donner lieu à des colères noires, à des discussions sous le coup de l’émotion ainsi qu’à une insatisfaction généralisée.

En parler d’emblée: il s’agit de souligner que tout peut être abordé au sein de la famille – de façon constructive. Parallèlement, toutes les personnes impliquées doivent prendre conscience que la critique ou les différends n’ont rien d’une insulte personnelle. Partez du principe que tous les membres de la famille sont essentiellement bien intentionnés.

Transparence: rien ne doit être passé sous silence ou enjolivé. Il est fondamental que les membres des familles d’entrepreneurs cultivent des relations transparentes entre eux et qu’ils encouragent cette transparence, notamment en s’entraidant ou en cherchant conjointement des solutions, au lieu de céder à la colère et aux accusations. C’est en faisant preuve d’honnêteté et de transparence que nous récoltons du soutien – ce qui nous incite à adopter le même comportement la prochaine fois.

Créer des supports de communication: il peut s’avérer utile de mettre en place des structures de communication pour différentes situations. Les questions à faible potentiel de conflit peuvent être discutées via WhatsApp, Slack ou par e-mail. D’autres sujets exigeront peut-être un entretien personnel à huis clos ou par téléphone. Quant aux affaires délicates, mieux vaut en discuter dans un espace séparé, dans le cadre d’un conseil de famille.

Certaines questions délicates ne sont souvent pas abordées par crainte de mettre l’harmonie en péril, ce qui est problématique.

«Nous savons tous ce que nous représentons.» De telles déclarations de familles d’entrepreneurs comportent un certain risque et ne reflètent pas toujours la réalité. Souvent, les membres de l’entreprise n’ont pas tous la même vision de celle-ci. Voilà pourquoi il est primordial de consigner par écrit les valeurs, la vision et la mission. La démarche n’est pas seulement d’utilité en cas d’ambiguïtés ou de conflits, mais incite également à approfondir les valeurs, la vision et la mission et à les formuler sans équivoque. De quoi façonner une compréhension commune.

Clarifiez les attentes mutuelles: les disputes sont souvent le fruit d’attentes floues. Si, à titre d’exemple, vous vous sacrifiez 24 heures sur 24 pour l’entreprise tandis qu’une autre personne tente de maintenir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, cela ne signifie aucunement que cette autre personne ne se soucie guère de la société. Cela signifie simplement que vous avez une conception différente du quotidien professionnel ainsi que d’autres attentes en la matière. Par conséquent, clarifiez la situation dès le début en comparant vos attentes avec celles des autres personnes impliquées.

Définissez vos valeurs conjointement: n’oubliez jamais que les valeurs évoluent. Prenez ainsi le temps de réévaluer les valeurs de votre entreprise à intervalles réguliers. En cas de succession d’entreprise, veillez en outre à ce que la génération sortante soit en mesure d’accepter ce changement de valeurs ainsi que le décalage des priorités qui en découle.

Créez un engagement en faveur de la vision et de la mission: la mission décrit la voie que vous souhaitez emprunter afin de réaliser votre vision. À cet égard, l’implication de la famille tout entière joue un rôle clé, par exemple dans le cadre d’un atelier interne. Vous pouvez ainsi vous assurer que tous les membres s’identifient à la vision et à la mission et y adhèrent.
Définir la souveraineté décisionnelle: lors de la vente de l’entreprise familiale, il est courant et pertinent de définir l’unanimité, car la décision a des répercussions durables sur l’identité de la famille. Dans de nombreux autres cas, des majorités simples ou qualifiées sont suffisantes lors de la prise de décision. La manière dont vous parvenez à une décision ne tient qu’à vous. Faites simplement en sorte que personne ne se sente désavantagé et que vous puissiez prendre des décisions rapidement et efficacement dans le quotidien de l’entreprise.

Conseil en prime: ancrez le tout dans une charte familiale qui fera office de fil conducteur au gré des générations. Mais attention: une charte familiale ne constitue pas un document moralement contraignant et ne revêt aucune pertinence juridique. Pour garantir le caractère obligatoire, vous pouvez notamment consigner vos principes et vos lignes directrices morales en termes juridiques, en optant pour une convention d’actionnaires.

Les valeurs de l’entreprise peuvent évoluer. Voilà pourquoi il est important de vous réunir régulièrement pour les évaluer conjointement et les adapter le cas échéant.

Des accords ont été conclus au sein de la famille d’entrepreneurs et une ou plusieurs personnes ne s’y tiennent pas ultérieu-rement. Ce cas de figure est souvent le fait d’une répartition floue des rôles, qui peut s’avérer fatale quand des décisions im-portantes doivent être prises ou que les rôles changent subitement. Voici comment définir une répartition claire des rôles.

1. À chacun son rôle approprié: dans les entreprises familiales, il arrive fréquemment que des personnes assument des tâches pour lesquelles elles ne sont pas suffisamment qualifiées. Dans certaines circonstances, il se peut aussi que les fonctions et les responsabilités ne soient pas respectées ou que d’autres s’y immiscent. Le chaos est préprogrammé.
2. Redéfinition des rôles à titre physique également: après que le père a cédé le rôle de CEO à sa fille, par exemple, il devrait également se distancier physiquement de son ancienne fonction. En revanche, s’il continue à travailler dans le même bureau ou dans le bureau adjacent, la probabilité est très élevée qu’il se mêle des affaires, que les collaborateurs ne perçoivent pas clairement le changement de génération et que la nouvelle directrice s’en retrouve limitée dans ses actions.
3. Définir les domaines d’activité: ne vous contentez pas d’attribuer un poste aux différentes personnes, mais définissez également leurs domaines d’activité. Si, en votre qualité de CEO, il peut être judicieux de vous charger également de la comptabilité dans une petite entreprise familiale, il se peut que cela ne relève plus de votre responsabilité de directeur dans une PME de taille moyenne. Voilà pourquoi, en cas de changements importants du personnel au sein de l’entreprise, les domaines d’activité doivent également être répartis de façon optimale.
4. Un regard extérieur peut être utile: les familles d’entrepreneurs présentent une telle proximité avec la société qu’elles manquent souvent de recul. Si, par exemple, les rôles et les responsabilités ont évolué en l’espace d’une décennie, il est tout à fait possible que cela soit passé inaperçu à l’interne, puisqu’un tel changement s’opère par petites étapes. Pour y remédier, un expert peut jeter un regard objectif sur l’entreprise familiale et lui indiquer à quel niveau se situent les chevauchements de rôles, les pertes d’efficacité ou d’autres inconvénients.
   

Les conflits sont inévitables. Mais tant qu’ils ne sont pas susceptibles de diviser votre famille, vous pouvez en tirer des leçons. Au sein de votre entreprise familiale, développez une culture qui autorise non seulement l’ouverture, mais également – et surtout – les erreurs. Apprenez au contact des membres de votre famille et de vos collègues de travail. Si vous mettez l’accent sur le succès de votre entreprise familiale, vous renforcerez également votre réussite personnelle au final.