Martin Strehl, copropriétaire et CEO de longue date de Schleuniger AG, a largement contribué à la croissance fructueuse et à l’internationalisation de cette entreprise technologique. Aujourd’hui, il met à profit sa grande expérience de l’investissement et des conseils d’administration. Martin Strehl est copropriétaire et président du conseil d’administration de la start-up Eversys SA, à Ardon (VS), copropriétaire et président du conseil d’administration de gra­vuretec SA, à Erlach (BE), administrateur de SOTAX SA, à Allschwil (BL) et consultant auprès d’autres PME suisses. Photo: Thomas Knecht

Quels sont les facteurs de succès déterminants lors de la mise en œuvre des plans de croissance d’une entreprise?

Avant toute chose, il faut se fixer un cap. Où veut-on mener sa barque? S’agit-il d’atteindre une croissance annuelle de 10 à 20%, ou voulons-nous et pouvons-nous multiplier par dix le volume actuel d’ici cinq ans?

Il convient ensuite d’élaborer une planification à moyen terme évolutive, qui doit toujours avoir deux longueurs d’avance sur les activités opérationnelles. Pour éviter que les affaires quotidiennes ne fassent oublier ou négliger des projets déterminants pour la croissance, le conseil d’administration doit veiller à ce que le calendrier soit respecté.

Un autre facteur déterminant réside dans la mise en œuvre équilibrée et opérationnelle des plans de croissance. Les différents secteurs doivent être développés en parallèle. Avant de tout miser sur une extension de la distribution, il faut s’assurer au préalable que la chaîne d’approvisionnement peut supporter des quantités plus élevées. C’est pourquoi il faut toujours adapter les ressources aux plans de croissance. Mais aussi judicieuse soit-elle, la planification ne correspond pas toujours à la réalité. Et il convient de prendre au sérieux ces divergences et nouveaux signaux et, si nécessaire, de remettre en question et modifier les plans.

Enfin, il faut du leadership et une bonne culture d’entreprise pour pouvoir avancer rapidement en générant le moins de chaleur perdue possible à l’interne.

À quoi faites-vous particulièrement attention avant d’investir dans une entreprise?

Le marché, le produit et les entrepreneurs doivent être cohérents. J’investis dans des entreprises aux produits innovants qui visent un marché existant intéressant. Je n’investis pas dans des produits ou des idées de produits pour lesquels il faudrait développer un nouveau marché.

Qu’est-ce qui est important pour vous dans la coopération entre le conseil d’administration et le directoire?

Pour les jeunes entreprises, il faut assurer la coopération de manière pragmatique. Autrement dit, je souhaite être impliqué autant que je le juge nécessaire et utile pour l’entreprise et la coopération. Cela va la plupart du temps bien au-delà de la répartition classique des tâches entre le conseil d’administration et le directoire et doit se faire en accord consensuel avec le CEO/directoire. Il est important pour moi que nous échangions régulièrement des informations et que nous déterminions ensemble à quel moment tel ou tel événement doit être communiqué.

Que pensez-vous des possibilités de crédit offertes par les banques suisses aux PME et aux jeunes entreprises?

Les exigences des banques envers les PME ont augmenté au cours des dernières années. En particulier dans les grandes banques, les compétences déterminantes pour l’octroi de crédit ne relèvent plus du front, mais de la centrale, ce qui a certainement rendu l’évaluation des crédits plus objective. Cependant, l’estimation du potentiel d’une PME ne se fait pas seulement avec des données objectives et des business plans. Il faut également se laisser guider par des appréciations personnelles sur les propriétaires/le management, le produit et le marché. Et il n’existe, pour ce faire, pas de processus standard; pour les affaires avec les entreprises, les banquiers doivent disposer d’une propre capacité de jugement entrepreneuriale et la banque, quant à elle, d’un degré sain d’acceptation du risque, qu’elle finance en fin de compte également avec sa marge. C’est pourquoi je souhaiterais que les banquiers sur le terrain se voient de nouveau attribuer plus de compétences et de marge de manœuvre dans les affaires avec les entreprises.

Vous êtes président du conseil d’administration d’Eversys SA, une entreprise qui a obtenu le label «SEF.High Potential». Que pensez-vous de l’initiative SEF4KMU?

Au départ, nous avions sous-estimé la procédure d’attribution du label. Mais nous nous sommes vite rendus compte qu’il s’agissait d’un audit ultraprofessionnel très utile pour mettre clairement en lumière nos forces et nos faiblesses. Grâce à l’octroi du label, nous avons non seulement pu bénéficier d’un financement bancaire important, mais nous nous sommes également améliorés à l’interne dans le cadre de cette procédure. Je recommande donc vivement ce programme.