Alltäglich ist es nicht, dass eine junge Frau die Führung eines Unternehmens für Blechbearbeitung übernimmt. Und doch: Seit letztem Jahr schwingt Manuela Laube das Zepter bei der Laube + Co. AG im aargauischen Mellikon. Gut 250 Einwohner hat das malerisch am Hochrhein gelegene Dorf im Bezirk Zurzach. Deutschland ist einen Steinwurf entfernt. Mellikon – «wo sich die Einwohner kennen und grüssen», wie die Gemeinde auf ihrer Website mitteilt.
Fast jeder kennt hier die Laubes, deren Apparatebaufirma fast 30 Mitarbeitende beschäftigt und beispielsweise Metallteile für Stadler Rail herstellt. «Zur Fertigung von Metallkomponenten für die Eisenbahn braucht es eine spezielle Zertifizierung», erklärt Manuela Laube sichtlich stolz. Wir treffen die junge Unternehmerin gemeinsam mit ihrem Vater Paul, von dem sie das Unternehmen letztes Jahr übernommen hat. Doch dazu später.
In fast jeder Firmengeschichte gibt es diesen kritischen Moment, in dem eine Gründerin oder ein Patron entscheiden muss: Wer übernimmt einmal meine Firma? Besonders stellt sich die Frage bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Glaubt man der Forschung, so sind konstant rund 10 Prozent der Schweizer KMU mit der Nachfolgeregelung befasst. Die periodisch erscheinende Nachfolgestudie des Zürcher Wirtschaftsinformationsdiensts Bisnode D & B Schweiz wurde zuletzt vergangenen Herbst publiziert. Aufgrund einer Auswertung von Handelsregisterdaten kommt die Firma zum Ergebnis, dass bei rund 64 000 Schweizer Unternehmen in den nächsten fünf Jahren ein Generationenwechsel ansteht. Das sind 12,5 Prozent aller Firmen. Bei den Einzelfirmen (19,1 Prozent) ist die Problematik besonders verbreitet. Im Vergleich dazu ist bei 12,7 Prozent der Aktiengesellschaften und bei 5,8 Prozent der GmbH ein Nachfolgeproblem abzusehen.
Theoretisch gibt es mehrere Möglichkeiten: Nebst der klassischen Familiennachfolge, bei der die Firma von einer Generation auf die nächste übergeht – typischerweise vom Vater oder der Mutter auf den Sohn oder auf die Tochter –, zählt ein sogenanntes Management-Buy-out zu den internen Lösungen: Ein Geschäftsführer oder eine andere Führungskraft kauft sich in die Firma ein und löst dadurch den bisherigen Inhaber ab. Bei externen Lösungen hingegen wird die Firma von einem aussenstehenden Dritten übernommen.
In dem Zusammenhang stellen sich etliche finanzielle Fragen: Wie hoch ist der Wert der Firma? Welchen Finanzbedarf meldet der in den Ruhestand gehende Patron für seinen Lebensabend an? Kann der Nachfolger die Firmenübernahme selbst finanzieren, oder muss er dazu Fremdkapital aufnehmen? Insofern sind Nachfolgeregelungen ein natürliches Betätigungsfeld für Banken: Das Know-how aus dem Firmenkundengeschäft bei organisatorischen und rechtlichen Fragen sowie bei Fragen der Unternehmensbewertung trifft auf das Know-how des Privatkundengeschäfts bei der Vermögensplanung.
Lieber heute als morgen
Die wenigsten Unternehmer denken zuerst an ihre Hausbank, wenn es um die Nachfolgeplanung geht. 2012 entschied UBS daher, im Rahmen einer Nachfolge-Initiative den Markt gezielt zu bearbeiten. Frank Höner, der die Initiative mit anstiess und heute für wesentliche Teile des diesbezüglichen Offering verantwortlich ist, kennt die typischen Fragestellungen mittlerweile aus dem Effeff. Vielfach würden Unternehmer die Frage der Nachfolge unbewusst verdrängen: «Als Unternehmer ist man emotional so sehr mit der Firma verschmolzen, dass eine mögliche Trennung des Unternehmens vom Gründer oder ‹Patron› in dessen Vorstellungswelt oftmals gar keinen Platz hat», so Höner. Es gebe praktisch unverkäufliche Firmen, die zu sehr auf die Person des Unternehmers zugeschnitten seien. Die emotionale und finanzielle Entflechtung und die Sicherstellung des Know-how brauchen viel Zeit. Wird ein externer Verkauf erwogen, so ist der Erlös zudem vom momentanen wirtschaftlichen Stimmungsbild abhängig. Notverkäufe sind finanziell meist unbefriedigend.
Darum empfehlen die UBS-Experten, sich frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu befassen, denn «der Loslösungsprozess dauert lange». Obwohl nach wie vor die meisten Nachfolgen innerhalb der Familie oder unter Einbezug des Managements stattfänden, stellt Höner einen Trend zu externen Lösungen fest, also zur Veräusserung der Firma an Dritte. Dies, weil die familiären Nachkommen nicht mehr im gleichen Mass wie früher automatisch in die Fussstapfen der Eltern treten. Mit zunehmender Firmengrösse steige die Wahrscheinlichkeit einer externen Lösung. Die Möglichkeiten erstrecken sich hier über strategische Investoren, deren Geschäftsmodell das Unternehmen sinnvoll ergänzt, bis hin zu Private Equity, typischerweise Leveraged Buy-outs (LBO), an denen sich fallweise auch das bisherige Management beteiligt.
David Stotz, der als Leiter Transaction Advisory Zürich bei UBS selbst täglich Firmenkunden in Nachfolgefragen betreut, listet einige typische Stolpersteine auf. Erstens zeichne sich die typische Schweizer KMU-Bilanz durch eine sehr hohe Liquidität aus. Bei der Nachfolge wird dies zum Hindernis: Wie kann der Gründer einen Teil der über die Jahre erwirtschafteten Liquidität in sein Privatvermögen überführen, ohne dass ihm dies steuerlich das Genick bricht? Je grösser der Liquiditätsüberhang ist, desto höher ist der Kaufpreis und desto weniger attraktiv wird die Firma für interne oder externe Käufer. Eine zweite Schwierigkeit entstehe, wenn betrieblich nicht genutzte Liegenschaften die Bilanz aufblähen, weil der Patron querbeet Immobilien erworben habe. Wer einen Industriebetrieb übernehmen möchte, ist nicht notwendigerweise an nebenbei angehäuften Immobilien-Trouvaillen interessiert.
Was bedeutet dies in der Praxis? Ein Treffen mit drei Firmen, die kürzlich mit Unterstützung der UBS den Besitzer gewechselt haben:
