Die beiden Unternehmer Thomas Minder und Peter Balsiger diskutieren mit Christine Novakovic über Chancen und Stolpersteine bei der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen. Bild: Jos Schmid

Warum tun sich viele Unternehmer so schwer, beizeiten ihre Nachfolge zu regeln?

Thomas Minder: Oft ist ein Unternehmer noch voll im Tagesgeschäft, fühlt sich fit und hat immer neue Aufgaben vor Augen, die dringend zu erledigen sind. Da fällt das Thema Nachfolge leicht aus der Agenda. Natürlich überlegt man sich ab und zu, was später mit der Firma passieren soll. Aber man macht sich gerne vor, dass der Zeitpunkt noch in weiter Ferne liegt.

Christine Novakovic: Die eigene Nachfolge ist für jeden Unternehmer ein äusserst emotionales und schwieriges Thema. Zugleich geht es um einen der wichtigsten Entscheide im Lebenszyklus einer Firma. Deshalb sollte ihn jeder Unternehmer mit der nötigen Zeit, mit Aufrichtigkeit und auch Mut angehen. Gefährlich wird es, wenn man zuwartet, bis die Firma in eine Krisensituation gerät, und erst dann nach einer Nachfolgelösung sucht.

Studien zeigen, dass immer weniger Unternehmerkinder das Geschäftserbe ihrer Eltern antreten wollen. Woran liegt das?

Peter Balsiger: Die meisten Unternehmer wollen ihren Kindern möglichst viele Türen öffnen und bieten ihnen deshalb zunächst eine gute Schulbildung. Der allgemeine Trend zur Akademisierung mündet aber leider oft in einen schwindenden Bezug zum Handwerklichen und zur gewerblich-industriellen Welt.

Minder: Vor 30, 40 Jahren betrachteten es junge Berufsleute meist noch als einmalige Chance, den elterlichen Betrieb übernehmen zu können. Heutzutage gibt es eine viel grössere Vielfalt von Berufsalternativen und Karrieremöglichkeiten, sodass eine familieninterne Nachfolge vermehrt als Bürde und weniger als Chance angesehen wird.

Wie lässt sich der Nachwuchs an ein familiengeführtes Unternehmen heranführen?

Minder: Man merkt sehr schnell, ob sich ein Kind für etwas interessiert oder nicht. Wenn nicht, ist es sinnlos, ein Kind als Nachfolger an das familieneigene Geschäft heranzuführen. Entweder ist jemand von Anfang an mit Herzblut dabei oder man lässt es besser bleiben. 

Novakovic: Ich ziehe immer wieder den Hut vor Unternehmern, die erkennen, dass ihre Söhne und Töchter andere Interessen haben. Es gibt ja nichts Schlimmeres, als wenn jemand krampfhaft versucht, seine Kinder aus reinem Traditionsbewusstsein heraus in eine Tätigkeit zu drängen, die ihnen nicht liegt.

Was gilt es bei einer Nachfolgeregelung zu beachten?

Novakovic: Das Wichtigste ist, dass sich die Eigentümer frühzeitig darüber klar werden, was sie mit ihrem Unternehmen vorhaben. Gibt es eine starke Tradition oder andere Gründe, die dafürsprechen, dass die Firma auch in Zukunft eng mit der Familie verbunden bleibt? Oder betrachtet man das Unternehmen vielmehr als Wert, der zwar über Generationen geschaffen wurde, sich aber bei Bedarf auch realisieren und allenfalls in ein anderes, für die derzeitigen Besitzer vielleicht noch lohnenderes Projekt überführen lässt? Ist diese Grundfrage einmal geklärt, gestalten sich alle weiteren Schritte bedeutend einfacher.

Angenommen, die Familie entscheidet sich für die zweite Variante …

Novakovic: …, dann tut sich in der Regel eine ganze Palette von Optionen auf. Es kann zum Beispiel ein sogenanntes Management Buy-out oder umgekehrt ein Management Buy-in ins Auge gefasst werden. Eine weitere erfolgversprechende Lösung kann darin bestehen, einen neuen Teilhaber oder einen mit der Branche gut vertrauten Finanzinvestor ins Boot zu nehmen.
 

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In vielen Kleinbetrieben sind wichtige Kundenbeziehungen an die Person des geschäftsführenden Eigentümers gekoppelt. Wie kann verhindert werden, dass dieses Netzwerk bei einem Führungswechsel verloren geht?

Minder: Der Unternehmer muss frühzeitig seine Kundenbeziehungen an Geschäftsleitungsmitglieder oder andere Schlüsselpersonen im Management weitergeben, damit die betreffenden Kontakte im Falle eines Firmenverkaufs im Unternehmen erhalten bleiben.

Balsiger: Mindestens fünf Jahre bevor man eine Firma in andere Hände legen möchte, sollte man mit dem Delegieren von Beziehungen beginnen. Kaum jemand wird nämlich das Risiko eingehen, eine Firma zu übernehmen, die zuvor als «One-Man-Show» funktioniert hat.

Novakovic: Das Unternehmen muss eine erkennbare Struktur aufweisen, darf also nicht von einer Einzelperson abhängen. Vielmehr braucht es ein Organigramm, das die Zuständigkeiten und Kompetenzen klar regelt.

«Ein Unternehmen muss eine klare Struktur aufweisen, darf also nicht von einer Einzelperson abhängen.»

Wie macht man eine Firma verkaufsfähig?

Minder: In einem ersten Schritt sollte man damit beginnen, in der Firma aufzuräumen, bestehende Problemfelder und allfällige Altlasten ausfindig zu machen und möglichst zu beseitigen. Das gilt nicht nur für die Werkstatt und das Materiallager, sondern genauso für die Bilanz und die Erfolgsrechnung. Man sollte Zahlen schreiben, die sich präsentieren lassen, weil unweigerlich der Zeitpunkt kommt, an dem man die Bücher öffnen muss.

Balsiger: Ich empfehle jedem Unternehmen ein monatliches oder zumindest ein Quartalsreporting. Wer nur einmal im Jahr einen Abschluss erstellt, signalisiert, dass es mit der finanziellen Führung und dem Bewusstsein für die eigenen Kostenstrukturen nicht weit her ist.

Welche Rolle spielt die Profitabilität?

Minder: Wenn eine Firma attraktiv ist und Gewinne schreibt, steigen auch die Chancen, dass sich jemand aus dem Familienkreis dafür begeistert. Andernfalls wird sich relativ problemlos ein externer Interessent finden, der die Firma übernehmen will.

«Wenn eine Firma attraktiv ist und Gewinne schreibt, steigen die Chancen, dass sich jemand aus dem Familienkreis dafür begeistert.»

In den USA öffnen sich Firmen in der Regel viel früher dem Publikum und können sich dann mit Eigenkapital finanzieren. Warum ist das bei uns anders?

Balsiger: In Nordamerika haben die Leute eine ganz andere Einstellung zum Besitz. Sie erachten eine Firma als Kapitalanlage, während man in Europa weit stärker dazu neigt, darin ein Lebenswerk zu sehen. Das ist ein fundamentaler Unterschied im Denken. Den Amerikanern fällt es viel leichter, eine Firma im Bedarfsfall zu verkaufen. Erkennt und mobilisiert man das in einer Firma schlummernde Kapitalpotenzial, ergeben sich viele interessante Möglichkeiten.

«Erkennt und mobilisiert man das in einer Firma schlummernde Kapitalpotenzial, dann ergeben sich viele interessante Möglichkeiten.»

Zum Beispiel?

Balsiger: Man könnte die Firma an einen grösseren Konkurrenten verkaufen, um ihr damit eine langfristige Wachstumsperspektive und somit eine stabile Zukunft zu eröffnen. Der Erlös würde es anderen Familienmitgliedern ermöglichen, sich auf einem ganz anderen Gebiet unternehmerisch zu betätigen. Vielleicht möchte einer der Nachkommen eine Start-up-Firma gründen und benötigt dafür Startkapital.

Sie plädieren dafür, Firmen in erster Linie als Kapitalanlage zu betrachten. Aber es gibt dafür ja gar keinen Markt.

Balsiger: Im Rahmen der sogenannten Kapitalmarktunion 2015 werden derzeit die politischen Rahmenbedingungen in Europa so umgestaltet, dass in Zukunft auch in unseren Breitengraden das Kapital von Klein- und Mittelbetrieben börsenfähig und damit handelbar wird. In Deutschland zum Beispiel gibt es neben Frankfurt schon heute drei weitere Börsenplätze – Düsseldorf, Stuttgart und München –, an denen das Kapital von KMU gehandelt wird. Es ist fantastisch und sehr ermutigend, was die Deutschen da erreicht haben.

Novakovic: Der Schweizer Kapitalmarkt gilt auf diesem Gebiet als vergleichsweise unterentwickelt. Aber zum Glück ist heute einiges in Bewegung und ich hoffe, dass wir den Rückstand in zwei bis drei Jahren aufgeholt haben werden.

Thomas Minder war von 2000 bis 2015 Inhaber und Geschäftsführer der Allchemet AG, die er an die SFS Group verkauft hat. Zuvor hat der eidg. dipl. Marketingleiter das Marketing und die Beschaffung der OPO Oeschger AG geleitet und war Mitglied der Geschäftsleitung.

Peter Balsiger hat nach Berufslehre, Ingenieur- und Physikstudium an der Universität Neuenburg doktoriert. Als serieller Gründer/Mitinhaber mehrerer KMU und als Experte für Private Equity war er zudem viele Jahre in Nordamerika tätig. Seit 2011 ist er Experte des Swiss Economic Forum (SEF) und Jurymitglied beim SEF Award.

Christine Novakovic hat nach dem Studium der Volks- und Betriebswirtschaft eine internationale Banklaufbahn absolviert. Seit 2011 leitet sie bei UBS den Bereich Firmen- und institutionelle Kunden, seit 2014 ist sie ausserdem Chefin der Investment Bank Schweiz.