Gli imprenditori Thomas Minder e Peter Balsiger discutono con Christine Novakovic su possibilità e ostacoli nel regolamentare le successioni per le aziende di famiglia. Foto: Jos Schmid

Perché per molti imprenditori risulta così difficile regolamentare la propria successione?

Thomas Minder: Spesso un imprenditore è ancora impegnato nelle attività di ogni giorno, crede di poter fornire ancora un contributo e ha sempre sotto gli occhi mansioni da ultimare urgentemente. Ne consegue che il tema della successione non rientra tra i programmi. Naturalmente, di tanto in tanto, si riflette su cosa ne sarà della ditta. Ma si sposta volentieri tale evenienza in là nel tempo.

Christine Novakovic: Per ogni imprenditore, pensare alla propria successione è considerato un tema di natura assolutamente emotiva e difficile. Al contempo si tratta tuttavia di una delle decisioni più importanti nel contesto del ciclo di vita di una ditta. Pertanto un imprenditore vi deve dedicare il tempo necessario, con franchezza e coraggio. Ci si muove però su un crinale pericoloso se si attende finché la ditta entra in crisi e solo dopo si cerca una soluzione per la successione.

Dagli studi si evince che sempre meno figli di imprenditori sono pronti a subentrare negli affari dei genitori. Perché?

Peter Balsiger: La maggior parte degli imprenditori vuole aprire quante più porte possibili ai propri figli, offrendo loro dapprima una buona formazione scolastica. La generale tendenza all’accademizzazione determina però la perdita di contatto con i lavori manuali e il mondo artigianale e industriale.

Minder: 30 – 40 anni fa i giovani professionisti valutavano, nella maggior parte dei casi, un subentro nell’azienda di famiglia come unica possibilità. Oggigiorno sussiste una varietà decisamente maggiore di alternative professionali e possibilità di carriera. Così una successione nell’ambito della cerchia familiare viene ritenuta più un peso che una possibilità.

Cosa avvicina una giovane leva a un’azienda di famiglia?

Minder: Si fa presto a capire se un figlio abbia interesse o meno in qualcosa. Se non lo ha, non ha senso spingerlo a proseguire le attività di famiglia. O si è disposti a impegnarsi con passione sin dall’inizio o è meglio lasciar perdere.

Novakovic: Tanto di cappello agli imprenditori in grado di capire che le proprie figlie e i propri figli hanno altri interessi. Non c’è niente di peggio di qualcuno che tenti forzatamente di spingere i figli, solo per fare andare avanti la tradizione, verso un’attività che non sentono propria.

Di cosa bisogna tener conto nell’ambito della regolamentazione di una successione?

Novakovic: L’aspetto più importante è che i proprietari abbiano in mente sin dall’inizio cosa intendono fare dell’azienda. È presente una solida tradizione o vi sono invece altre ragioni per le quali la società, anche in futuro, debba rimanere strettamente collegata alla famiglia? Oppure l’azienda viene piuttosto considerata un valore che è stato creato nel corso di intere generazioni che però, all’occorrenza, può essere venduta a terzi per permettere eventualmente la realizzazione di un altro progetto forse ancor più gratificante per i titolari attuali? Una volta chiarita tale questione di base, tutti gli altri passaggi diventano decisamente più semplici.

Se la famiglia sceglie la seconda variante…

Novakovic: … si apre, di norma, un’intera gamma di opzioni da prendere in considerazione. Si può, ad esempio, vagliare la possibilità di un cosiddetto management buy-out o, al contrario, di un management buy-in. Un’altra soluzione promettente può essere quella di far subentrare un nuovo titolare o un investitore finanziario che ha familiarità con il settore.
 

Sconto famiglia, per favore

In molte ditte di piccole dimensioni, importanti rapporti con la clientela sono tuttavia strettamente collegati al proprietario che amministra la ditta. Come evitare che questa rete venga perduta quando i quadri dirigenti cambiano?

Minder: L’imprenditore deve impegnarsi tempestivamente a trasferire le proprie relazioni con la clientela a membri della direzione o ad altre persone chiave nel management. In questo modo, in caso di vendita, i contatti restano all’interno della ditta.

Balsiger: Si dovrebbero cominciare a delegare le relazioni almeno cinque anni prima della cessione di un’azienda. Infatti è molto difficile che qualcuno si faccia carico del rischio di rilevare una ditta che prima funzionava come un «one-man show».

Novakovic: La ditta deve avere una struttura riconoscibile, non dipendendo quindi da un singolo. Inoltre occorre un organigramma che regolamenti in modo chiaro responsabilità e competenze.

«Una ditta deve avere una struttura riconoscibile, non dipendendo quindi da un singolo.»

Come si può rendere una ditta appetibile per una vendita?

Minder: Dapprima si dovrebbe fare un po’ d’ordine all’interno della ditta, individuare le problematiche esistenti ed eventuali criticità del passato, possibilmente eliminandole. Ciò non vale solo per il laboratorio e per il magazzino dei materiali, ma anche per lo stato patrimoniale e il conto economico. Si devono registrare le cifre che possono essere presentate, poiché prima o poi si dovranno aprire i registri.

Balsiger: Raccomando a ogni azienda di redigere un rapporto a cadenza mensile o perlomeno trimestrale. Se si genera infatti un bilancio solo una volta all’anno, ciò è sintomatico di manchevolezze nella direzione finanziaria e di scarsa consapevolezza delle proprie strutture dei costi.

Qual è il ruolo della redditività?

Minder: Se una ditta è attraente e consegue utili, aumentano inoltre le possibilità che susciti un certo interesse anche da parte di qualche familiare. Ma si troverà pure in modo relativamente semplice una persona esterna che sia interessata e disposta a rilevarla.

«Se una ditta è allettante e consegue utili, aumentano le possibilità che susciti interesse anche da parte di qualche familiare.»

Negli USA, di norma, le ditte si aprono molto più rapidamente al pubblico e possono quindi autofinanziarsi con capitale proprio. Perché da noi le cose vanno diversamente?

Balsiger: In Nordamerica ci si rapporta al concetto di possesso in modo del tutto differente. Là una ditta viene infatti intesa come un investimento di capitale, mentre in Europa si è molto più propensi a vederla come l’opera di tutta una vita. Una differenza di mentalità che svolge un ruolo fondamentale. Gli americani si fanno molti meno problemi a vendere una ditta in caso di necessità. Se si individua e mobilita il potenziale del capitale non sfruttato in una ditta, nascono molte opportunità interessanti.

«Se si individua e mobilita il potenziale del capitale non sfruttato in una ditta, nascono molte opportunità interessanti.»

Ad esempio?

Balsiger: Si potrebbe vendere la ditta a un concorrente di dimensioni maggiori, al fine di garantirle una prospettiva di crescita a lungo termine e quindi un futuro stabile. Il ricavo consentirebbe ad esempio ad altri familiari di fare impresa in un campo del tutto nuovo. Forse uno degli eredi desidera fondare una start-up e necessita di capitali iniziali.

Si è propensi a considerare le aziende in prima istanza come un investimento di capitale. Anche se oggettivamente non esiste addirittura un relativo mercato.

Balsiger: Nell’ambito della cosiddetta Unione dei mercati dei capitali 2015 vengono riorganizzate le condizioni quadro sul piano politico in Europa. In questo modo, in futuro, anche alle nostri latitudini il capitale delle PMI potrà finire in borsa e quindi essere negoziabile. In Germania, ad esempio, oltre a Francoforte, oggi esistono altre tre piazze borsistiche – Düsseldorf, Stoccarda e Monaco – sulle quali viene negoziato il capitale delle piccole e medie imprese. È fantastico e molto incoraggiante ciò che hanno conseguito i tedeschi.

Novakovic: Il mercato svizzero dei capitali è, a confronto, poco sviluppato in questo ambito. Fortunatamente però, tutto è in costante evoluzione e io spero vivamente che noi saremo in grado di dare segni di recupero al massimo nel giro dei prossimi 2 o 3 anni.

Thomas Minder: dal 2000 a fine 2015 è stato titolare e amministratore di Allchemet AG, venduta poi a SFS Group. Prima il responsabile del marketing con diploma federale aveva diretto il marketing e le forniture di OPO Oeschger AG e faceva parte dei quadri dirigenti.

Peter Balsiger: dopo l’apprendistato, ha conseguito il dottorato in ingegneria e fisica presso l’Università di Neuchâtel. Quale fondatore/socio di diverse PMI ed esperto di private equity è stato anche attivo per molti anni in Nordamerica. Dal 2011 è un esperto dello Swiss Economic Forum (SEF) ed è un giurato per il SEF Award.

Christine Novakovic: dopo gli studi in economia nazionale e aziendale, ha intrapreso una carriera bancaria internazionale, tra l’altro presso Citibank. Dal 2011 è responsabile Corporate & Institutional Clients presso UBS e dal 2014 anche Investment Bank Svizzera.