«Pari opportunità»: Josef Maushart, imprenditore, e Antoinette Weibel, professoressa, discutono con Christine Novakovic di cultura imprenditoriale, management e gestione della crisi. Foto: Anne Morgenstern

Dopo l’euroshock in economia si discute di misure di risparmio. Le aziende con una buona cultura imprenditoriale sono avvantaggiate nel superamento della crisi?

Josef Maushart: Le aziende che dispongono di una buona cultura imprenditoriale sono sempre un passo avanti. Semplicemente perché una cultura ben funzionante libera creatività. Ma dubito che sia particolarmente vantaggiosa nella crisi. Ciò che conta in tali momenti, infatti, è soprattutto una totale trasparenza.

Christine Novakovic: Per me le cose sono un po’ diverse. Concordo sull’importanza assoluta della trasparenza, ma al contempo in una crisi per un imprenditore o un manager può essere molto utile poter contare sulla fedeltà dei collaboratori, che si è consolidata in tempi buoni.

Antoinette Weibel: La fiducia nonché il senso di comunità sono fattori importantissimi nelle fasi difficili. Perché fanno sì che i collaboratori trovino nuovi percorsi risolutivi. Attualmente nel nostro istituto stiamo sondando la resistenza alle crisi delle organizzazioni e come possano affrontare le incertezze. Ciò che rileviamo è che il grado di solidità è assolutamente correlato a una certa impronta della cultura imprenditoriale.

Ma cos’è effettivamente la cultura imprenditoriale? E come prende forma?

Maushart: A fare la differenza è un’ equa ripartizione delle opportunità tra i collaboratori di tutti i livelli di gerarchia. Ogni collaboratore deve avere la possibilità di progredire, in base alle proprie esigenze e possibilità, così come l’imprenditore ha l’opportunità di sviluppare l’azienda. Nella condizione ideale, lo sviluppo del singolo va di pari passo con quello dell’azienda. Un dirigente deve mostrare ai collaboratori una prospettiva e far riconoscere il senso di quello che si fa. Se siamo in grado di raggiungere questo obiettivo, disponiamo di personale forte e soddisfatto.

Novakovic: Da un punto di vista neutrale, la cultura imprenditoriale designa il modo in cui ci si rapporta reciprocamente, che sia fissato esplicitamente o meno. Così come la descrive, Signor Maushart, è quanto di più bello si possa immaginare pensando alla cultura imprenditoriale.

Weibel: Sono d’accordo – si tratta di management positivo delle risorse umane. Nella mia esperienza pochissimi fanno come lei, Signor Maushart. Per questo ne sono particolarmente lieto. Un aspetto importante della cultura imprenditoriale, infatti, è vedere i collaboratori come cittadini maggiorenni, dando loro l’occasione di partecipare alle riflessioni ed essere creativi. Al contempo occorre valorizzarli e dare loro la sensazione che qualcuno si stia occupando di loro. Così si crea fiducia. Dopo tutto i valori devono sempre essere vissuti.

Signora Weibel, lei parla di management positivo delle risorse umane. Quale ruolo svolge per la cultura?

Weibel: La gestione del personale incide, in prima linea, attraverso la scelta del personale e gli approcci. Chi assume un ruolo dirigenziale è decisivo per i valori vissuti. E se ad esempio nel cuore di una crisi si introduce un forced ranking che obbliga tutti i superiori a classificare il proprio team in base a categorie di rendimento, questo influisce notevolmente sull’approccio reciproco.

Novakovic: Non vedo così negativo avvalersi di una valutazione strutturata del rendimento, una volta all’anno, per vedere la situazione del personale. La questione è piuttosto come trattiamo i collaboratori che vengono inseriti nelle categorie più basse. A loro devo mostrare come possono migliorare nei sei mesi successivi. Perché il nostro compito è innalzare ogni anno la media, migliorando così costantemente tutta l’organizzazione.

Quali mezzi ha a propria disposizione, Signor Maushart, per migliorare la sua ditta?

Maushart: Per me è importante distribuire provvedimenti di perfezionamento su tutti i livelli gerarchici. Normalmente la frequenza di queste attività si intensifica man mano che cresce il livello. Ma nel nostro mondo industriale delle PMI abbiamo tantissime persone non qualificate o che vengono reinserite e che in caso di cambiamento strutturale potrebbero perdere il lavoro per primi. Se offriamo loro un perfezionamento, aiutiamo sia l’azienda che l’economia nazionale e riduciamo le resistenze nei confronti delle razionalizzazioni. Inoltre, questo combatte la mancanza di forza lavoro specializzata. Nel cantone di Soletta abbiamo lanciato un progetto pilota che permette ai collaboratori privi di qualifica di recuperare un diploma all’interno dell’azienda. Il programma è un successo ed è diventato d’esempio per altri cantoni.

Parliamo di una cultura imprenditoriale. Ma nelle grandi aziende internazionali non ci sono proprio diverse culture?

Novakovic: In UBS funziona in questo modo: a seconda del settore aziendale abbiamo diversi modelli commerciali. Già questo fa nascere diverse culture. Come manager si è obbligati ad affrontare le diversità, che rappresentano piuttosto una preziosa risorsa, soprattutto per un’azienda internazionale. Infatti esse creano spazi, consentono la varietà e attraggono talenti diversi. Ma naturalmente è importante che ci siano tratti fondamentali di una cultura imprenditoriale trasversale.

Maushart: La differenza essenziale tra una PMI e un grande colosso è che all’interno di una PMI vale un unico modello commerciale. Da quest’ottica, in una sola UBS ci sono tante FRAISA, ma anche noi dobbiamo avere principi di base affidabili, che siano validi ovunque. Scegliere in che misura procedere alla centralizzazione e dove lasciare spazio di manovra a livello locale o nazionale è un po’ come camminare sul filo del rasoio. La mia ricetta è lasciare il più possibile libertà regionale, così si promuove la creatività. Altrimenti come si potrebbe creare fiducia tramite l’autenticità se la direzione locale non avesse alcuna competenza decisionale?

Quindi la fiducia si crea tramite un management autentico. Ma fino a che punto è possibile imparare a gestire?

Weibel: Si discute animatamente se e quanto sia possibile imparare a gestire un’azienda. Tante qualità caratteriali non possono essere apprese: vengono forgiate nei primi 25 anni della propria vita. Ma ogni persona è caratterizzata da punti di forza che possono essere potenziati. Tra questi ci sono anche importanti caratteristiche gestionali, come l’empatia, l’entusiasmo e la curiosità. In tale ambito si rileva proprio un’elevata necessità di miglioramento nelle ditte.

Maushart: Se l’impulso viene da dentro, allora le competenze gestionali possono anche essere elaborate. Ma non posso imparare qualcosa che non mi appartiene. Quando ha avuto consapevolezza per la prima volta di avere del talento per essere alla guida di un’azienda?

Maushart: Il primo segnale è emerso a 14 anni, con mio stupore. All’epoca l’allenatore di calcio mi chiese di tenere il discorso obbligatorio in occasione del torneo di calcio, giustificandosi con la motivazione che questo mi avrebbe rafforzato. E in effetti mi ha veramente scosso…

Novakovic: Già a 10 o 12 anni, a scuola o tra gli amici, mi piaceva assumermi responsabilità e prendere delle decisioni. Quando a volte a scuola mancava l’insegnante, in alcune occasioni mi veniva permesso di tenere la lezione al suo posto.

Torniamo alla cultura imprenditoriale: il management forgia la cultura – ma come fa la dirigenza ad avere veramente il polso dell’atmosfera in azienda?

Josef Maushart : Le premier signe m’a surpris : j’avais 14 ans. A l’époque, notre entraîneur de football m’a exhorté à tenir l’allocution traditionnelle lors d’un tournoi. Cela rendait plus fort, estimait-il. Cela m’a fait réfléchir …

Christine Novakovic : A 10 ou 12 ans déjà, je prenais volontiers des responsabilités et des décisions à l’école ou parmi mes amis. A l’école, quand l’enseignant était absent, j’étais parfois autorisée à donner un cours à la classe à sa place.

Revenons à la culture d’entreprise : la direction imprègne la culture d’entreprise – comment la direction peut-elle déchiffrer l’ambiance effective dans l’entreprise ?

Novakovic: Eliminando il più possibile la distanza tra me e il mio team, perché la distanza mette paura. Il compito più importante di un team dirigenziale è garantire che l’atmosfera tra i collaboratori sia buona. Ciò significa, ad esempio, garantire pari opportunità, tenere insieme le persone e ogni tanto sapere anche cedere ai compromessi. Visto da quest’ottica un CEO è effettivamente anche il Chief Entertainment Officer (ride).

Maushart: I nostri meeting intergerarchici per me creano un buon feeling per l’atmosfera in azienda. Il mio compito in tali occasioni – e ho dovuto ridere quando parlavate di Chief Entertainment Officer – è piuttosto gestire la discussione. Ascolto, garantisco che il dibattito sia equo e che non si verifichino sanzioni.

Novakovic: Ma alla fine, quando è il momento di prendere una decisione, è lei che si gioca tutto.

Maushart: Ovviamente sì. È anche per questo che guadagno un po’ più degli altri…

«En période de crise, il est très utile de pouvoir compter sur la loyauté des collaborateurs établie alors que les temps étaient plus favorables.»

«Un cadre doit présenter une perspective aux collaborateurs et donner un sens à leur implication.»

«En fin de compte, il s’agit de vivre ses valeurs.»

Christine Novakovic dirige depuis 2011 le département Corporate & Institutional Clients d’UBS, après une carrière bancaire internationale. Depuis 2014, elle est également responsable d’Investment Bank Suisse.

Josef Maushart est depuis 1995 directeur de l’entreprise industrielle soleuroise FRAISA SA ; depuis 2005, il en est également l’actionnaire majoritaire. Depuis 2011, il préside l’association industrielle de Soleure et de ses environs.

Antoinette Weibel est codirectrice de l’Institut de direction et de gestion du personnel à l’Université de Saint-Gall. La confiance et sa constitution ainsi que la culture d’entreprise sont ses principaux axes de recherche.