Christine Novakovic, Jakob Däscher e Daniel Schneider discutono dei motivi, del giusto timing e degli ostacoli culturali in caso di trasferimento della produzione all’estero. Foto: Jos Schmid

Sempre più PMI svizzere scelgono di trasferire la propria produzione all’estero. Qual è il motivo di questa scelta?

Jakob Däscher: Quale produttore e distributore di dispositivi medici di assistenza alla respirazione ci muoviamo in un contesto di competitività internazionale. I nostri principali concorrenti si trovano in Europa o nell’area del dollaro. Perciò l’andamento di questi corsi di cambio è assolutamente centrale per il nostro successo. L’elevato livello dei salari svizzeri e i costi di importazione per materiali e prodotti grezzi, aumentati a causa del corso di cambio, ci hanno obbligati a cercare sedi produttive alternative.

Daniel Schneider: Siamo uno studio d’architettura svizzero con personale internazionale e un orientamento analogo. Circa tre anni fa il franco ha iniziato a rivalutarsi nettamente, con ripercussioni sui margini dei nostri progetti all’estero. Per contrastare tale fenomeno abbiamo deciso di acquistare da uffici partner all’estero determinate mansioni della nostra gamma di servizi.

Quali passi concreti avete intrapreso finora?

Däscher: A seguito della crescente domanda dei nostri dispositivi ci trovavamo di fronte a un’espansione aziendale. Era difficile trovare in Svizzera le capacità manageriali necessarie a tale scopo. Questo, abbinato alla persistente forza del franco, ci ha imposto di cercare un’azienda partner straniera che potesse sgravarci a livello di produzione. A Singapore abbiamo trovato un contract manufacturer che si occupa dell’intera preparazione, del montaggio e della logistica dei nostri dispositivi.

Un’azienda di servizi deve percorrere strade ben diverse. Quali provvedimenti ha adottato il suo studio d’architettura, Signor Schneider?

Schneider: Nel nostro caso il trasferimento è avvenuto piuttosto gradualmente. Uno dei nostri responsabili di progetto veniva dalla Grecia, così abbiamo provato a realizzare una collaborazione ad Atene e Salonicco, dove abbiamo trasferito lavori specifici. Ne abbiamo tratto esperienze positive, così con il tempo abbiamo iniziato una cooperazione con una ditta in Serbia, dove oggi realizziamo ad esempio tutta la modellazione, anche quella 3D. I relativi costi vanno da un quinto a un terzo rispetto a quelli che dovremmo sostenere in Svizzera.

Sembra uno sviluppo organizzativo senza grandi rischi. Questa impressione è vera?

Christine Novakovic: Assolutamente no. Qui abbiamo a che fare con due aziende che hanno operato proattivamente e per le quali il trasferimento di determinate mansioni ha funzionato a meraviglia, non da ultimo perché si trattava per lo più di mansioni ripetitive. Nella mia quotidianità professionale, purtroppo, mi trovo di fronte anche a casi totalmente diversi. Spesso la decisione di trasferire determinate funzioni – tramite l’outsourcing a terzi o la costruzione di sedi proprie all’estero – viene adottata troppo tardi, soltanto quando la ditta ha già le spalle al muro.

Perché il giusto timing riveste un ruolo così importante?

Novakovic: Chi aspetta di avere l’acqua alla gola prima di optare per un trasferimento corre il rischio di perdere di vista la propria strategia imprenditoriale e gli obiettivi a lungo termine che ne derivano.

Schneider: Sono certamente d’accordo. Chi è già fortemente sotto pressione ha perso il momento giusto. Chi va all’estero per la prima volta deve innanzitutto investire e molto probabilmente versare anche dei costi di tirocinio. All’inizio bisogna potersi permettere di commettere anche qualche errore, senza che questo si trasformi subito in una sospensione del funzionamento o addirittura in un fallimento aziendale.

«Chi va all’estero per la prima volta deve investire e per lo più versare anche dei costi di tirocinio.»

Daniel Schneider, fondatore e Managing Partner Monoplan AG

Quali resistenze culturali bisogna affrontare?

Schneider: All’inizio il nostro personale aveva dei pregiudizi, dovuti a determinati errori iniziali commessi da parte dei nostri partner stranieri – che si verificano sempre in fase di riorganizzazione. È interessante notare che l’atteggiamento di rifiuto fosse più marcato tra i colleghi tedeschi e svizzeri. Bisogna superare il più rapidamente possibile queste barriere di natura psicologica.

Däscher: Anche da noi il management era inizialmente molto scettico. Oso pensare che in Svizzera soffriamo di un elevato grado di sopravvalutazione di sé. Secondo il motto: «Siamo senz’altro i migliori e sappiamo come funziona tutto.» Purtroppo questa stima è sempre meno vera.

Novakovic: Quando si deve cedere qualcosa, all’inizio si è sempre preoccupati. Trovo questa reazione estremamente umana. A questo però si aggiunge che chi ha fatto qualcosa è convinto di essere migliore. Ma l’esperienza e la routine possono far sì che ci si muova soltanto su un terreno conosciuto, correndo così il rischio di sopravvalutarsi.

Che effetti ha avuto l’internazionalizzazione sull’atmosfera tra il personale?

Däscher: A livello culturale la nostra ditta ha sicuramente tratto benefici dal trasferimento della produzione. I responsabili di tutti i livelli manageriali hanno dovuto occuparsi intensamente delle rispettive controparti asiatiche. Questo ha permesso di smantellare i pregiudizi ed è aumentata complessivamente sia l’apertura che l’accettazione nei confronti degli stranieri.

Schneider: Ci definiamo una ditta svizzera con ambizioni internazionali. Grazie alla collaborazione in tutto il mondo, ci siamo avvicinati ancora di più a questa promessa. Ci sproniamo a vicenda, quindi è aumentata l’efficienza della nostra ditta.

Novakovic: Da parte mia posso soltanto confermare. I collaboratori stranieri spesso affrontano un problema con un approccio totalmente diverso e questo può arricchire la cultura aziendale riflettendosi positivamente anche sulla redditività.

«Il trasferimento ha permesso di smantellare i pregiudizi ed è aumentata sia l’apertura che l’accettazione nei confronti degli stranieri.»

Jakob Däscher, fondatore / CEO IMT AG e presidente di imtmedical AG

In un trasferimento serve il sostegno di specialisti finanziari professionali?

Däscher: Secondo me è indispensabile essere seguiti da un istituto finanziario esperto. Per quel che ci riguarda, abbiamo optato per UBS perché, tra le banche svizzere, è quella che dispone delle migliori relazioni internazionali. Con un altro istituto non avremmo potuto svolgere tante operazioni.

Schneider: Anche noi abbiamo scelto come banca UBS per la sua internazionalità. Tuttavia ho l’impressione che, negli ultimi anni, la concorrenza abbia guadagnato terreno in questo ambito.

Novakovic: Naturalmente cerchiamo di migliorare costantemente i nostri servizi e oggi a Hong Kong, Singapore, in Germania e negli USA disponiamo di team specializzati che si occupano delle esigenze delle PMI nostre clienti.

Svizzera

58,1

Norvegia

49,3

Belgio

43,2

Danimarca

42,8

Svezia

41,1

Germania

39,0

Francia

37,5

Finlandia

36,8

Austria

36,2

Paesi Bassi

35,5

USA

34,0

Irlanda

30,9

Gran Bretagna

30,0

Canada

28,0

Italia

27,9

Giappone

22,9

Spagna

22,7

Corea del Sud

22,2

Grecia

14,9

Portogallo

11,2

Slovacchia

10,2

Estonia

10,0

Repubblica Ceca

9,8

Croazia

8,2

Polonia

7,7

Brasile

7,6

Lettonia

6,6

Lituania

6,5

Cina

6,2

Turchia

6,1

Russia

5,0

Romania

4,5

La Svizzera guida la classifica di costi del lavoro nell’industria

Stipendi e salari lordi, comprese le spese sociali orarie in euro, cifre per il 2015.
Fonte: IW Trends, 2016
Il franco forte ha collocato i costi del lavoro delle industrie svizzere al primo posto della classifica. Il confronto tra i salari in selezionati Paesi industriali mostra grandi differenze non soltanto nel livello, ma anche nel pagamento diretto e soprattutto nei costi aggiuntivi per il personale, come le spese sociali.

«Chi aspetta troppo corre il rischio di perdere di vista la propria strategia imprenditoriale e gli obiettivi a lungo termine che ne derivano.»

Christine Novakovic, responsabile UBS Corporate & Institutional Clients e Investment Bank Svizzera

Cosa consigliereste agli imprenditori che vogliono trasferirsi?

Däscher: Se è stata presa la decisione di trasferire all’estero la produzione, bisogna procedere con grande slancio e non con mezze convinzioni. In concreto questo significa preparare il processo in modo ottimale, coinvolgere tempestivamente tutti i collaboratori e procedere secondo un approccio coerente sotto tutti i punti di vista.

Schneider: In primo luogo bisogna avere chiari i motivi del proprio trasferimento geografico. E il momento deve essere adatto. Infine si deve cercare il partner giusto. Per me questi tre punti sono essenziali.

Novakovic: Tutto ciò che ha a che fare con il trasferimento all’estero non dovrebbe essere soltanto una pura misura di risparmio o addirittura l’ultima risorsa. Soltanto se questo passo viene visto come una componente di una strategia globale di sviluppo e crescita e viene comunicato e seguito con il giusto entusiasmo, ne deriva una base promettente su cui costruire il futuro aziendale.

Jakob Däscher è ingegnere diplomato al PF e CEO di IMT Information Management Technology AG, ditta da lui fondata nel 1991 che si occupa di programmazione hardware e software. Inoltre è presidente del CdA dell’affiliata imtmedical AG, fondata nel 1999 e specializzata in dispositivi medici di assistenza alla respirazione.

Daniel Schneider è ingegnere diplomato e architetto SIA, con laurea in storia, economia aziendale e scienze politiche. Nel 2008 ha fondato con Philip Wohlfahrt lo studio d’architettura Monoplan AG, focalizzato su sviluppo di progetti residenziali, di hospitality e immobiliari.

Christine Novakovic: dopo gli studi in economia nazionale e aziendale, ha svolto una carriera bancaria internazionale. Dal 2011 è responsabile Corporate & Institutional Clients presso UBS e dal 2014 è anche a capo di Investment Bank Svizzera.

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