Intervista: il futuro dello Swiss Made «Non c’è soltanto lo Swiss Made»

Signor Hess, secondo lei quali sono i principali punti di forza che caratterizzano l’industria svizzera?

Hans Hess: L’industria svizzera non produce auto e produce pochi beni di consumo, ad esempio le capsule Nespresso. La nostra forza risiede nella produzione di macchine e impianti industriali. Inoltre, tante PMI industriali sono molto forti nello sviluppo e nella produzione di semilavorati e componenti di elevata qualità, che vengono integrati in macchine e impianti di clienti sia nazionali che esteri. Nell’industria, in particolar modo le PMI si concentrano spesso su specialità e nicchie di mercato – benché dislocate in tutto il mondo – dove non raramente occupano una posizione da leader a livello internazionale e si contraddistinguono per l’elevata innovazione, la qualità, l’efficienza e la buona assistenza.

Quindi la qualità svizzera è ancora richiesta?

Hess: Sì, certamente. Ma negli ultimi anni questo concetto ha assunto un significato più ampio rispetto a quanto non si intenda tradizionalmente con il «Made in Switzerland». Nel frattempo tanti attributi sono diventati molto più importanti nella concorrenza. Credere che il label d’origine «Swiss Made» possa da solo assicurare un futuro è una strategia rischiosa. Oggi, soltanto a pochissimi clienti industriali esteri interessa ancora se la produzione avviene in Svizzera o altrove. Piuttosto richiedono innovazione, massima qualità, assistenza estremamente disponibile e un buon rapporto qualità-prezzo.

I clienti sono ancora disposti a pagare di più in cambio di una qualità superiore rispetto alla media?

Christine Novakovic: Questa disponibilità diminuisce a vista d’occhio, perché la concorrenza straniera non resta di certo a guardare. Per questo gli esportatori svizzeri devono sempre più considerare l’idea di completare o ampliare le proprie forniture di prodotti con appositi servizi postvendita. Nell’ipotesi che un determinato componente si rompa, oggi è decisivo che si possa fornire al cliente in questione – che si trovi in Cina, a Dubai o in Brasile – un corrispondente pezzo di ricambio con la massima velocità e senza tanta burocrazia.

Hess: In passato era normale che una ditta che offriva un prodotto qualitativamente elevato potesse anche permettersi di imporre un prezzo nettamente superiore sul mercato. A questo proposito oggi si rileva una sorta di cambiamento di paradigma: sicuramente le aziende svizzere devono continuare a riuscire a immettere sul mercato prodotti innovativi e di grande qualità. Ma devono anche essere in grado di produrli a costi concorrenziali. Le aziende che fanno entrambe le cose dispongono delle migliori carte nei confronti della concorrenza globale e registrano ancora buoni margini.

La Svizzera come sede produttiva non si trova tra incudine e martello?

Novakovic: Gli imprenditori capaci devono migliorare in questo ambito e osare seguire percorsi anche completamente nuovi, aprendosi ad esempio a nuovi mercati e imparando forse anche a proprie spese. Al centro dell’interesse ci sono le esigenze della clientela in tutta la catena di produzione del valore. Detta con parole semplici, prima era possibile consegnare un prodotto al cliente e ricevere in cambio del denaro. Oggi un imprenditore deve occuparsi molto di più del modello commerciale della propria clientela e adeguare conseguentemente i propri processi. Per soddisfare in modo ottimale un acquirente, l’integrazione nella rispettiva catena di produzione del valore deve essere il più possibile rapida e impeccabile.

Quindi un imprenditore deve prendere maggiormente in considerazione anche gli acquirenti e i percorsi di vendita dei propri clienti?

Hess: Assolutamente sì. Migliori sono la comprensione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti da parte dell’ azienda, più richiesti saranno i suoi prodotti e servizi. E proprio questa è una caratteristica di spicco di tante aziende svizzere: reagiscono in modo flessibile e sono in grado di agire velocemente, con creatività e orientamento risolutivo, per il bene dei propri clienti. Per garantirlo, ciò nonostante, le aziende devono innanzitutto comprendere quali sono i servizi che svolgono un ruolo fondamentale nella catena di creazione del valore di un cliente.

Come funziona in pratica?

Novakovic: Tanti acquirenti di prodotti svizzeri oggi sono determinati a portare avanti ulteriori sviluppi in collaborazione con i propri fornitori svizzeri, perché conoscono la loro marcata forza innovativa e lo sforzo costante di migliorarsi. Quindi succede sempre più spesso che i team addetti allo sviluppo di fornitori e clienti collaborino gomito a gomito. Cooperazioni di questo tipo, in cui si affrontano le esigenze specifiche di un acquirente, comportano un legame con la clientela superiore alla media. In fin dei conti non si tratta più soltanto di vendere un prodotto, bensì di una partnership che semplifica la vita al cliente.

Come fa un fornitore svizzero a garantire che i suoi fornitori esteri rispettino gli standard qualitativi richiesti?

Hess: Un imprenditore deve scegliere, con rigorosa selettività, uno o due partner adatti, e con il tempo aiutarli a essere in grado, autonomamente, di padroneggiare i necessari standard qualitativi. Per fare ciò, deve collaborare gomito a gomito con i propri fornitori affinché le caratteristiche di rendimento come la qualità, la rapidità o l’affidabilità di consegna che il cliente si aspetta da un fornitore svizzero penetrino in tutta la catena di creazione del valore. A tale scopo occorrono collaborazioni strategiche a lungo termine.

Sembra un Customer Relationship Management al contrario.

Hess: Esatto, ecco perché si chiama anche Supply Relationship Management. Se un’azienda non riesce a vincolare i fornitori ai propri standard qualitativi, prima o poi la catena si spezza e il cliente non è più soddisfatto della prestazione offerta.

Anche le PMI hanno un know-how sufficiente e le necessarie risorse di personale per farvi fronte?

Novakovic: In linea di principio è come se una PMI svizzera puntasse a una vera partnership con i propri clienti nazionali per integrarsi nella loro catena di creazione del valore. Oggi questo vale anche a livello di acquisti, ma i ruoli sono invertiti: in questo caso la PMI svizzera non è più il fornitore, bensì il cliente che deve garantire di ricevere dal proprio partner estero la qualità necessaria.

Sembra una cosa ovvia. Anche se pare che tante PMI abbiano notevoli difficoltà con le nuove richieste.

Novakovic: Come Banca osserviamo che alcune PMI si trovano in una posizione difficile in difficoltà proprio quando sono obbligate a espandersi all’estero, ad esempio per fondare in loco la propria società di vendita o di produzione. Essendo di dimensioni relativamente piccole, spesso per loro è tutt’altro che facile trovare all’estero il giusto fornitore di servizi finanziari. A causa delle loro dimensioni ridotte, vengono ignorate dalla maggior parte delle banche internazionali. Per questo motivo UBS fa tutto il possibile per essere presente con le proprie offerte di base nei principali mercati esteri. Così, quando vanno all’estero le PMI svizzere non devono scervellarsi, almeno per quanto riguarda il finanziamento.

A prescindere dalle questioni finanziarie, quali sono i principali campi minati a cui le piccole e medie imprese devono fare attenzione?

Novakovic: L’esperienza mi ha insegnato che gli imprenditori che non vogliono accettare i cambiamenti nel proprio ambiente e quindi hanno esitato troppo a lungo prima di adottare, se necessario, misure anche drastiche sono quelli che devono affrontare il maggior numero di difficoltà. Inoltre, per un’azienda può essere fatale ritenere ingenuamente che gli attuali sviluppi rappresentino soltanto un fenomeno di carattere passeggero. Siamo nel bel mezzo di un vero cambiamento di tendenza: non sarà possibile tornare indietro. Per avere successo anche in futuro, è necessario che proprio le piccole e medie imprese si aprano e cerchino adeguati partner cooperativi. Considerando le nuove condizioni quadro tante non saranno in grado di farcela da sole.