Cosa serve per una start-up di successo come Farmy?

Tobias Schubert: Passione, nervi saldi e una seria analisi del mercato: bisogna assodare se l’idea è veramente realizzabile. E poi serve «olio di gomito», ossia un impegno costante per realizzarla concretamente.


People is everything! Un progetto può anche essere perfetto, ma se gli uomini chiave non sono all’altezza non decollerà mai.

Mike Baur, CEO e cofondatore di Swiss Startup Group


Quindi in prima battuta è il team a fare il successo?

Mike Baur: Per me è chiarissimo: «People is everything». Una grande squadra può trasformare un progetto mediocre in un successo. Un progetto o un’idea possono anche essere perfetti, ma se gli uomini chiave non sono all’altezza non decolleranno mai.

Verena Kaiser: Anche per noi il team è essenziale, a prescindere dalla fase del ciclo vitale in cui un’azienda si trova. Poiché offriamo supporto ad aziende operative con un portafoglio clienti diversificato, l’ulteriore sviluppo del team deve già essere visibile e tangibile: una premessa essenziale per la scalabilità del business e per suscitare l’interesse degli investitori.

In qualità di cofondatori di Farmy andate sempre d’amore e d’accordo? Come affrontate i conflitti?

Tobias Schubert: Su questioni fondamentali a volte non abbiamo la stessa opinione e ci siamo accordati sul metodo «Thoughtful Disagreement alla Ray Dalio». Se io scelgo il giallo e Roman il verde, ognuno di noi deve fornire all’altro il maggior numero possibile di argomentazioni. Alla fine dobbiamo poter riconoscere entrambi di aver scelto la soluzione oggettivamente migliore. Nessuno dei due può credere di avere sempre ragione. È come in un buon matrimonio.

Mike Baur: Anche la nostra esperienza con i team di fondatori è importantissima. Spesso ci sono dei «technical co-founder» che hanno svolto gli stessi studi e sono sempre concordi. Ma poi manca il «business co-founder», che apporta una visione differente ed esige una serie di valutazioni con spirito critico e costruttivo.

Quali sono gli errori tipici di una start-up?

Verena Kaiser: Tante start-up tendono a non riportare del tutto la propria strategia di crescita nel piano finanziario e sottovalutano l’importanza di una costante pianificazione della liquidità.

Mike Baur: È importante anche l’aspetto legale, spesso non trattato a dovere, come la scelta della forma giuridica, la chiara definizione delle quote di partecipazione e via dicendo. Anche la strategia di crescita può presentare criticità: chi ad esempio è troppo ambizioso in termini di cifre e tempi di crescita mette paura ai cosiddetti «business angel», perché rischia di chiedere nuove iniezioni di capitale in tempi troppo brevi.


A essere davvero onesto, nella fase costitutiva non scendevamo quasi mai sotto un margine di errore del ±50 percento.

Roman Hartmann, cofondatore di Farmy


Come avete convinto gli investitori?

Tobias Schubert: Dopo una prima fase in cui abbiamo dovuto conquistarci la fiducia, le cose sono andate molto in fretta e relativamente presto sono saliti a bordo investitori di primo piano: Adrian Bührer, il padre di Students.ch, e Myke Näf, il fondatore di Doodle. Poi si sono aggiunti altri affermati imprenditori e investitori svizzeri, come Martin Jucker di Jucker Farm o Ruedi Noser, politico e imprenditore informatico.

Roman Hartmann: Non bisogna dimenticare che, oltre a clienti e investitori, noi cercavamo anche un contatto attivo con il mondo agricolo. In effetti, per noi i contadini non sono semplici fornitori ma piuttosto dei partner.

Verena Kaiser: Farmy rappresenta un modello di crescita esemplare per una start-up. Si allacciano diversi contatti fino a formare una rete sempre più fitta. Servono costanza e fiuto per i partner giusti.

Come sostiene UBS le start-up come Farmy nella ricerca di investitori?

Verena Kaiser: Siamo i più grandi gestori patrimoniali, quindi abbiamo a disposizione tantissimi investitori professionali interessati a puntare «smart money» su start-up innovative e a elevato potenziale di crescita. Al tempo stesso conosciamo molto bene il mercato delle start-up e quindi, attraverso le nostre solide reti relazionali, possiamo mettere in contatto gli investitori giusti con le start-up.

UBS Start Business

La piattaforma per chi crea e fa impresa

L’interesse degli investitori professionisti è rivolto soprattutto alle start-up con una strategia di exit o una prospettiva di vendita?

Verena Kaiser: È ovvio che la maggior parte degli investitori della nostra cerchia punta all’exit nel medio termine. Mi riferisco in particolare agli investitori istituzionali, per i quali investire e vendere rappresenta la strategia di base. Per questo motivo, ogni start-up alla ricerca di capitale esterno dovrebbe saper prospettare l’exit in forma prima o poi attuabile. Tanti dei nostri investitori privati sono stati essi stessi imprenditori e quindi sanno bene cosa significa creare e avviare una start-up. Di norma hanno più tempo e maggiore pazienza e tenacia.

Mike Baur: Sono d’accordo. Come «venture builder», collaboriamo assiduamente con le aziende e investiamo capitale fresco nella loro crescita. I venture capitalist, i cosiddetti «shark», prediligono invece strategie di rapida massimizzazione dei profitti e adottano quindi un approccio decisamente aggressivo quando si tratta di negoziare un investimento.

Nel mondo delle start-up è però tristemente nota la «crisi del quinto anno», che miete parecchie vittime tra i newcomer. Perché?

Verena Kaiser: Dopo cinque anni, in tante aziende avviene una trasformazione. Forse, chi ha avuto l’idea geniale ed è riuscito a metterla in atto nella fase costitutiva non è più il CEO adatto per tenere le redini dell’azienda nella sua fase di espansione. Nelle imprese che seguiamo, questo momento è spesso decisivo per la sopravvivenza e per assicurare continuità al successo. Gli investitori osservano con estrema precisione se le start-up sono in grado di gestire anche a livello professionale la trasformazione in questa fase. Per questo gli stessi fondatori, a volte, devono sapersi defilare.

Mike Baur: Anche secondo la mia esperienza esiste la maledetta «crisi del quinto anno». Spesso è da questo momento in poi che gli investitori si aspettano addirittura effetti espansivi e di scala. E invece sono molte le start-up a fallire, perché i fondatori non hanno una mentalità sufficientemente aperta per lasciare il timone a qualcuno più adatto di loro. Possiamo dire che Farmy si sta mettendo alle spalle in modo esemplare i primi cinque anni, ma ora deve vincere le sfide del prossimo quinquennio. Quindi, vietato dormire sugli allori. L’imprenditorialità è una maratona, non uno sprint.


Dopo cinque anni, in tante aziende avviene una trasformazione.

Verena Kaiser, Head of Direct Investments UBS


In Farmy come state vivendo questo quinto anno?

Tobias Schubert: Effettivamente è in atto un cambiamento. Una fase in cui è importantissimo chiedersi di continuo: sono ancora la persona giusta per portare avanti con successo l’azienda anche in questa fase? Roman Hartmann e io abbiamo il vantaggio di aver già lavorato sia in start-up sia in grandi aziende, come fondatori o manager. Per questo siamo in grado di portare avanti Farmy anche nell’attuale fase espansiva.

Roman Hartmann: Un passaggio assolutamente decisivo per una start-up in crescita è l’innesto di dirigenti reclutati all’esterno per creare un nuovo livello manageriale. Per la prima volta la gestione di singoli collaboratori e settori di attività passa in altre mani.

Che cosa significa per voi cedere questa responsabilità?

Roman Hartmann: Da una parte occorre imparare in prima persona come gestire dei manager, che a loro volta devono assumersi personalmente le proprie responsabilità nei rispettivi raggi di azione. D’altro canto, occorre selezionare con cura le persone alle quali affidare queste funzioni manageriali. Oltre alla competenza tecnica, devono saper svolgere il ruolo di ambasciatori della filosofia aziendale e possedere una mentalità pragmatica. Ogni manager svolge anche una funzione di business developer e a lungo termine dovrebbe dedicarsi a questo tema. Come fondatori, noi dobbiamo saper curare costantemente la motivazione e la pianificazione professionale a medio termine di queste persone.


Ci si deve continuamente chiedere se si è ancora la persona giusta per portare avanti con successo l’azienda.

Tobias Schubert, cofondatore di Farmy


Farmy finanzia la prossima fase di crescita con gli investitori attuali o ne arriveranno altri?

Tobias Schubert: Vorremmo procedere su più fronti. Per gli investitori della prima ora, che magari sono arrivati con 50 000 o 100 000 franchi, di solito non vale la pena di investire nuovamente perché oggi dovrebbero sborsare molto di più. Naturalmente si possono aprire nuove opportunità grazie alla nostra rete. Ci sono sempre nuove porte pronte ad aprirsi.

Verena Kaiser: Noi siamo per un approccio plurimo. Molto probabilmente la rete aziendale abbinata ai nostri contatti può portare al successo.

Mike Baur: Consiglio a ogni imprenditore di procedere in modo molto dinamico su questo fronte. Servono sempre diverse opzioni, perché un investitore potrebbe anche tirarsi indietro all’ultimo momento. Un investitore può definirsi tale solo nel momento in cui il suo capitale è contabilizzato sul conto aziendale.

C’è sempre il rischio di fallire. Che tipo di previdenza avete scelto?

Roman Hartmann: Certo che rischiamo, anche come mariti e padri di famiglia. Se il tutto dovesse andar male, a livello finanziario staremmo sicuramente peggio che se fossimo manager in un’azienda e potessimo tranquillamente continuare a fare carriera altrove. Ma questo è il rischio di ogni imprenditore.

Verena Kaiser: È importante poter offrire garanzie ai propri familiari. Occorre chiarire per tempo anche cosa succederebbe all’azienda nell’eventualità di infortunio, malattia o decesso.

Roman Hartmann: Ma non si possono escludere tutti i rischi. Essere imprenditori è una scelta di vita. Garanzie di successo non ce ne sono.

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