Les entrepreneurs Thomas Minder et Peter Balsiger discutent avec Christine Novakovic sur les opportunités et les entraves liées à une succession familiale. Photo: Jos Schmid

Pourquoi tant de chefs d’entreprise tardent-ils à régler leur succession?

Thomas Minder: Souvent, l’entrepreneur est très impliqué dans le quotidien de l’entreprise, il se sent en pleine forme et il a constamment le «nez dans le guidon». Si bien qu’il n’a guère le temps de s’occuper de sa succession. Bien sûr, il lui arrive parfois de penser à ce qui se passera plus tard. Mais il aura tendance à considérer que ce moment est fort éloigné.

Christine Novakovic: Pour tout chef d’entreprise, songer à sa propre succession est un sujet à la fois fort émotionnel et délicat. De plus, il s’agit de l’une des décisions les plus importantes au cours de l’existence d’une société. Par conséquent, il convient de prendre le temps nécessaire et de faire preuve de sincérité, voire de courage. Le danger est d’attendre que l’entreprise se trouve en situation de crise pour s’atteler à cette mission.

Des études montrent que les enfants des chefs d’entreprise sont de moins en moins enclins à leur succéder. Quelle en est la raison?

Peter Balsiger: La plupart des entrepreneurs souhaitent ouvrir le plus de portes possibles à leurs enfants et tendent donc à privilégier leur formation scolaire. Malheureusement, cette tendance générale aux études supérieures les éloigne souvent du monde du travail, qu’il s’agisse de l’artisanat ou de l’industrie.

Thomas Minder: Il y a une trentaine ou une quarantaine d’années, les jeunes professionnels considéraient comme une chance unique de pouvoir reprendre l’entreprise familiale. Aujourd’hui, il existe de nombreuses opportunités professionnelles et de carrière, si bien qu’une succession familiale est perçue plus comme un fardeau que comme une aubaine.

Comment amener la jeune génération à reprendre le flambeau?

Thomas Minder: On remarque très vite si un jeune est intéressé ou non par quelque chose. Si ce n’est pas le cas, il ne sert à rien de tenter d’éveiller l’intérêt d’un enfant en faveur de la reprise de l’entreprise familiale. Soit une personne est passionnée dès le début, soit c’est l’indifférence qui prime.

Christine Novakovic: J’apprécie les chefs d’entreprise qui reconnaissent franchement que leur progéniture a d’autres intérêts. Il n’y a rien de plus pénible que lorsque quelqu’un, sous couvert de tradition, tente de les contraindre à exercer une activité qui ne leur convient pas.

À quoi faut-il veiller lors d’un règlement successoral?

Christine Novakovic: Il est impératif que les propriétaires aient le plus tôt possible une idée précise concernant l’avenir de leur entreprise. En raison d’une tradition bien ancrée ou pour d’autres motifs, l’entreprise est-elle vouée à conserver des liens étroits avec les membres de la famille? Ou a-t-on plutôt tendance à considérer l’entreprise comme une valeur qui s’est affirmée au fil des générations, mais que l’on pourrait céder à des tiers ou transférer dans un autre projet plus prometteur pour les propriétaires actuels. Une fois cette question élucidée, les écueils suivants sont bien plus aisément surmontables.

Admettons que la famille ait opté pour la seconde variante …

Christine Novakovic: … En principe, tout un éventail d’options va alors se présenter. Il est possible d’envisager, par exemple, un management buy-out ou, à l’inverse, un management buy-in. Une alternative intéressante peut être d’impliquer un nouvel associé ou un investisseur bénéficiant de bonnes connaissances du secteur d’activités concerné.
 

Rabais familial, s.v.p.

Dans de nombreuses petites entreprises, les relations avec les clients importants sont en général l’affaire du dirigeant propriétaire de l’entreprise. Comment empêcher que ce réseau ne soit perdu lors d’un changement à la tête de l’entreprise?

Thomas Minder: Le chef d’entreprise doit s’efforcer d’expliquer le plus tôt possible ses relations d’affaires et sa clientèle aux membres de la direction ou à d’autres personnes clés du management. Les contacts en question pourraient alors rester liés à l’entreprise, si cette dernière venait à être cédée.

Peter Balsiger: Il faudrait commencer à déléguer ces relations au moins cinq ans avant de songer à céder une entreprise. Il n’existe quasiment personne qui serait susceptible d’assumer tout de go le risque de reprendre une entreprise dirigée jusque-là selon le principe du «one man show».

Christine Novakovic: L’entreprise doit présenter une structure identifiable et ne pas dépendre d’une seule personne. Il est judicieux de disposer d’un organigramme réglementant clairement les responsabilités et les compétences.

«L’entreprise doit présenter une structure identifiable et ne pas dépendre d’une seule personne.»

Comment préparer une telle cession?

Thomas Minder: Une première étape est d’identifier les secteurs à problèmes ainsi que de définir et d’éliminer autant que possible d’éventuels squelettes cachés dans le placard. Cela ne s’applique pas uniquement à l’atelier et au stock de matériel, mais également au bilan et au compte de résultat. Les chiffres devraient être lisibles et réalistes, car le moment arrive immanquablement où il convient d’ouvrir ses livres comptables. 

Peter Balsiger: Je recommande à toute entreprise d’établir un rapport mensuel ou, à tout le moins, trimestriel. Quiconque se contente du seul bilan annuel démontre un manque d’intérêt en termes de direction financière et de conscience des coûts structurels de l’entreprise.

Quel est le rôle de la profitabilité?

Thomas Minder: Quand une entreprise est attrayante et profitable, la probabilité qu’une personne du cercle familial s’y intéresse augmente. Sinon, il est plus probable qu’elle attire un acquéreur externe.

«Si une entreprise est attrayante et profitable, la probabilité qu’une personne du cercle familial s’y intéresse augmente.»

Aux USA, les sociétés s’ouvrent généralement plus rapidement au public et peuvent dès lors se financer par l’entremise de fonds propres. Pourquoi est-ce différent chez nous?

Peter Balsiger: En Amérique du Nord, les gens ont une autre perception de la propriété. Ils considèrent une société comme un placement en capital, alors qu’en Europe, nous sommes plus enclins à la voir comme l’œuvre d’une vie. C’est une différence fondamentale en termes d’approche. Il est plus facile pour les Américains de vendre leur entreprise, le cas échéant. En identifiant et mobilisant le capital dormant d’une entreprise, de nombreuses opportunités intéressantes se présentent.

«En identifiant et mobilisant le capital dormant d’une entreprise, de nombreuses opportunités intéressantes se présentent.»

Par exemple?

Peter Balsiger: Il est possible de vendre l’entreprise à un concurrent de plus grande taille en vue d’assurer de meilleures perspectives de croissance et, ainsi, un avenir plus stable. Les recettes dégagées permettraient aux autres membres de la famille de prendre pied dans un secteur différent. Peut-être que l’un des successeurs souhaiterait créer une start-up et qu’il a besoin d’un capital de départ.

Vous souhaitez considérer les entreprises en premier lieu comme un placement de capital. Mais il n’existe aucun marché pour cela.

Peter Balsiger: Dans le cadre de l’Union des marchés des capitaux établie en 2015, les conditions générales politiques sont en train d’être transformées afin qu’à l’avenir le capital des petites et moyennes entreprises puisse également être coté en bourse et être, par conséquent, négociable sous nos latitudes. En Allemagne, par exemple, outre Francfort, il existe déjà trois autres places boursières – en l’occurrence Düsseldorf, Stuttgart et Munich – où il est possible de négocier le capital de PME. Ce que les Allemands ont réussi à accomplir dans ce domaine est fort encourageant.

Christine Novakovic: En comparaison, le marché des capitaux suisse est sous-développé. Mais par bonheur, les choses bougent et j’espère que nous aurons rattrapé notre retard d’ici deux à trois ans. 

Thomas Minder a été propriétaire et directeur d’Allchemet AG de 2000 à 2015, qu’il a vendue au SFS Group. Précédemment, ce diplômé fédéral en marketing était responsable du marketing et de l’approvisionnement d’OPO Oeschger AG et membre de la direction.

Peter Balsiger a obtenu un doctorat en ingénierie et en physique à l’Université de Neuchâtel. Créateur/copropriétaire successif de plusieurs PME et expert en private equity, il a également passé de nombreuses années en Amérique du Nord. Depuis 2011, il est expert au Swiss Economic Forum (SEF) et membre du jury pour la remise du SEF Award.

Christine Novakovic a mené une carrière internationale, notamment auprès de Citibank, après des études en économie et gestion d’entreprise Depuis 2011, elle dirige le département Corporate & Institutional Clients d’UBS. Depuis 2014, elle est également cheffe d’Investment Bank Suisse.