Christine Novakovic diskutiert mit Jakob Däscher und Daniel Schneider über Motive, das richtige Timing und kulturelle Hindernisse bei einer Produktionsverlagerung ins Ausland. Bild: Jos Schmid

Immer mehr Schweizer KMU-Betriebe verlagern ihre Produktion ins Ausland. Warum?

Jakob Däscher: Als Hersteller und Vertreiber medizinischer Beatmungsgeräte bewegen wir uns in einem internationalen Wettbewerbsumfeld. Unsere wichtigsten Konkurrenten sitzen in Europa beziehungsweise im Dollarraum. Deshalb ist die Entwicklung dieser Wechselkurse für unseren Erfolg absolut zentral. Das hohe Schweizer Lohnniveau und die wechselkursbedingt gestiegenen Importkosten für Materialien und Vorprodukte haben uns veranlasst, nach alternativen Produktionsstandorten zu suchen.
Daniel Schneider: Wir sind ein Schweizer Architekturbüro mit internationaler Belegschaft und ebensolcher Ausrichtung. Als sich der Franken vor etwa drei Jahren deutlich aufzuwerten begann, wirkte sich dies negativ auf die Marge unserer Auslandsprojekte aus. Um gegenzusteuern, haben wir uns entschlossen, bestimmte Aufgaben in unserer Dienstleistungspalette bei ausländischen Partnerbüros einzukaufen.

Welche konkreten Schritte haben Sie bisher unternommen?

Däscher: Aufgrund einer wachsenden Nachfrage nach unseren Geräten standen wir vor einem betrieblichen Expansionsschritt. Die dafür notwendigen Managementkapazitäten waren in der Schweiz aber nur schwer zu finden. Zusammen mit der anhaltenden Frankenstärke hat uns dies dazu veranlasst, ein ausländisches Partnerunternehmen zu suchen, das uns auf der Produktionsseite entlasten kann. In Singapur stiessen wir dann auf einen Contract Manufacturer, der sich um die gesamte Fertigung, Montage und Logistik unserer Geräte kümmert.

Ein Dienstleistungsunternehmen muss wohl andere Wege beschreiten. Welche Massnahmen hat Ihr Architekturbüro ergriffen, Herr Schneider?

Schneider: In unserem Fall hat sich die Verlagerung eher schrittweise vollzogen. Da einer unserer Projektleiter aus Griechenland stammt, gründeten wir zunächst probeweise eine Partnerschaft in Athen und Thessaloniki und lagerten spezifische Arbeiten dorthin aus. Weil wir damit gute Erfahrungen machten, kam mit der Zeit noch eine Kooperation mit einer Firma in Serbien hinzu, wo wir heute etwa die gesamte 3-D-Modellierung sowie Visualisierungen durchführen. Die Kosten dafür betragen zwischen einem Fünftel und einem Drittel derjenigen in der Schweiz.

Das klingt, als handle es sich um eine organische Entwicklung ohne grössere Risiken. Stimmt dieser Eindruck?

Christine Novakovic: Keineswegs. Wir haben es hier mit zwei Unternehmen zu tun, die proaktiv tätig geworden sind und bei denen die Verlagerung gewisser, meist repetitiver Aufgaben nicht zuletzt deshalb in der Tat wunderbar funktioniert hat. In meinem beruflichen Alltag bin ich leider auch mit ganz anderen Fällen konfrontiert. Oft wird der Entscheid, bestimmte Funktionen auszulagern – sei es durch Outsourcing an einen Dritten oder durch den Aufbau eigener Auslandsstandorte –, viel zu spät getroffen, nämlich erst, wenn die Firma bereits mit dem Rücken zur Wand steht.

«Wer zum ersten Mal ins Ausland geht, der muss investieren und meist auch Lehrgeld bezahlen.»

Daniel Schneider, Gründer / Managing Partner Monoplan AG

Warum ist das richtige Timing so wichtig?

Novakovic: Wer zuwartet, bis ihm das Wasser bis zum Hals steht, riskiert, seine unternehmerische Strategie und die davon abgeleiteten langfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren.
Schneider: Dem kann ich nur zustimmen. Wer bereits unter massivem Druck steht, hat den richtigen Zeitpunkt verpasst. Denn wer zum ersten Mal ins Ausland geht, wird zunächst einmal investieren und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Lehrgeld bezahlen. Man muss es sich leisten können, anfänglich auch einmal einen Fehler zu machen, ohne dass dies sofort zu einem Übungsabbruch oder gar zur betrieblichen Pleite führt.

Auf welche kulturellen Widerstände sollte man sich gefasst machen?

Schneider: Ausgelöst durch gewisse Anfangsfehler unserer ausländischen Partner – Fehler, wie sie bei einer Umstellung immer vorkommen –, dominierten in der bestehenden Belegschaft anfänglich die Vorurteile. Interessanterweise war die ablehnende Haltung bei den deutschen und schweizerischen Kollegen stärker ausgeprägt. Solche psychologischen Barrieren gilt es möglichst rasch zu überwinden.
Däscher: Auch bei uns war das Management im Vorfeld sehr skeptisch. Ich wage zu behaupten, dass wir in der Schweiz mittlerweile unter einem hohen Grad an Selbstüberschätzung leiden. Nach der Devise: «Wir sind ohnehin die Besten und wissen, wie alles funktioniert.» Diese Einschätzung stimmt leider immer weniger.
Novakovic: Wenn man etwas weggeben muss, kommen oft zunächst Bedenken auf. Ich halte diese Reaktion für sehr menschlich. Kommt hinzu: Wer etwas lange Zeit gemacht hat, ist überzeugt, darin besser zu sein. Erfahrung und Routine können aber dazu führen, dass man sich nur noch in seiner Komfortzone bewegt und damit Gefahr läuft, sich selbst zu überschätzen.

Wie hat sich die Internationalisierung auf die Stimmung in der Belegschaft ausgewirkt?

Däscher: Kulturell hat unsere Firma von der Verlagerung eindeutig profitiert. Verantwortliche auf allen Managementstufen mussten sich intensiv mit ihren asiatischen Counterparts befassen. Dadurch konnten Vorurteile abgebaut werden und die Offenheit und Akzeptanz gegenüber Ausländern sind insgesamt gestiegen.
Schneider: Wir bezeichnen uns als Schweizer Firma mit internationalem Anspruch. Diesem Versprechen sind wir durch die internationale Zusammenarbeit noch näher gekommen. Weil wir uns gegenseitig anspornen, hat sich die Effizienz in unserer Firma erhöht.
Novakovic: Ich kann dies aus meiner Sicht nur bestätigen. Ausländische Mitarbeiter gehen häufig ganz anders an eine Problemstellung heran, was die Unternehmenskultur bereichert und sich auch positiv auf die Profitabilität auswirken kann.
 

«Durch die Verlagerung konnten wir Vorurteile abbauen. Offenheit und Akzeptanz gegenüber Ausländern sind gestiegen.»

Jakob Däscher, Gründer / CEO IMT AG und Präsident imtmedical AG

Benötigt man bei einer Verlagerung die Unterstützung durch professionelle Finanzspezialisten?

Däscher: Die Begleitung durch ein erfahrenes Finanzinstitut ist meiner Ansicht nach unumgänglich. Wir haben uns für UBS entschieden, weil sie unter den Schweizer Banken über die besten internationalen Beziehungen verfügt. Viele Geschäfte könnten wir über kein anderes Institut abwickeln.
Schneider: Auch wir haben UBS aufgrund ihrer Internationalität zu unserer Hausbank gemacht. Ich habe allerdings den Eindruck, dass die Konkurrenz in den letzten Jahren auf diesem Gebiet aufgeholt hat.
Novakovic: Wir versuchen natürlich, unsere Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern, und verfügen heute in Hongkong, Singapur, Deutschland und den USA über spezialisierte Teams, die sich um die Bedürfnisse unserer KMU-Kunden kümmern.

Schweiz 

58,1

Norwegen

49,3

Belgien

43,2

Dänemark

42,8

Schweden

41,1

Deutschland

39,0

Frankreich

37,5

Finnland

36,8

Österreich 

36,2

Niederlande

35,0

USA

34,0

Irland

30,9

Grossbritannien

30,0

Kanada

28,0

Italien

27,9

Japan

22,9

Spanien

22,7

Südkorea

22,2

Griechenland

14,9

Portugal

11,2

Slowakei

10,2

Estland

10,0

Tschechien

9,8

Kroatien

8,2

Polen

7,7

Brasilien

7,6

Lettland

6,6

Litauen

6,5

China

6,2

Türkei

6,1

Russland

5,0

Rumänien

4,5

Schweiz ist Spitzenreiter bei Industriearbeitskosten

Bruttolöhne und -gehälter inklusive Sozialaufwendungen pro Stunde in Euro, Zahlen für 2015.
Quelle: IW Trends, 2016
Der starke Franken hat die Arbeitskosten der Schweizer Industrie international auf den Spitzenplatz gehievt. Dieser Vergleich der Gehälter in ausgewählten Industrieländern zeigt nicht nur grosse Unterschiede im Niveau. Es gibt auch markante Differenzen beim Direktentgelt und vor allem bei Personalzusatzkosten wie den Sozialaufwendungen.

«Wer zu lange wartet, läuft Gefahr, seine unternehmerische Strategie und langfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren.»

Christine Novakovic, Leiterin UBS Firmen- und institutionelle Kunden und Investment Bank Schweiz

Welche Ratschläge würden Sie Unternehmern mit Verlagerungsplänen geben?

Däscher: Wer sich einmal entschieden hat, ins Ausland zu gehen, sollte dies mit vollem Elan und nicht halbherzig tun. Konkret heisst das: den Prozess optimal vorbereiten, die Mitarbeiter frühzeitig involvieren und das Ganze konsequent durchziehen.

Schneider: Erstens sollte man sich über die Gründe für eine geografische Verlagerung im Klaren sein. Zweitens muss der Zeitpunkt stimmen. Und drittens sollte man sich den richtigen Partner suchen. Diese drei Punkte halte ich für absolut essenziell.

Novakovic: Alles, was mit Verlagerung ins Ausland zu tun hat, sollte man keinesfalls als reine Sparmassnahme oder gar als Ultima Ratio ins Auge fassen. Nur wenn man einen solchen Schritt als Teil einer umfassenden Entwicklungs- und Wachstumsstrategie sieht und auch mit der entsprechenden Begeisterung kommuniziert und begleitet, ergibt dies eine erfolgversprechende Basis, auf der man aufbauen kann.

Jakob Däscher ist Dipl.-Ing. ETH und CEO der 1991 von ihm gegründeten IMT Information Management Technology AG, die sich auf Hard- und Softwareentwicklung konzentriert. Zudem ist er VR-Präsident der 1999 gegründeten und auf medizinische Beatmungsgeräte spezialisierten Tochterfirma imtmedical AG.

Daniel Schneider ist Dipl.-Ing. Architekt SIA und Magister in Geschichte, Betriebswirtschaft und Politikwissenschaften. 2008 gründete er zusammen mit Philip Wohlfarth das Architekturbüro Monoplan AG mit den Arbeitsschwerpunkten Residential, Hospitality und Immobilienprojektentwicklung.

Christine Novakovic hat nach dem Studium der Volks- und Betriebswirtschaft eine internationale Banklaufbahn absolviert. Seit 2011 leitet sie bei UBS den Bereich Firmen- und institutionelle Kunden, seit 2014 ist sie auch Chefin der Investment Bank Schweiz.

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