Tessiner Italianità als Türöffner in Lateinamerika: Roger Bremen, Generaldirektor der Lombardi AG und Präsident der Lombardi Holding, am Stammsitz in Minusio. (Bild: Anne Gabriel-Jürgens)

Herr Bremen, was sagen Ihnen die Namen Othmar Ammann und Maurice Koechlin?

Der eine hat den Bau der Golden Gate Bridge geleitet, der andere den Eiffelturm konstruiert.

Profitieren Sie als Schweizer Ingenieurfirma von diesen Vorgängern auf dem Weltmarkt?

In einem gewissen Sinn schon, aber man muss wissen, dass sich die internationale Bauindustrie – namentlich der Bau von Infrastrukturprojekten – seither radikal verändert hat.

Inwiefern?

Giovanni Lombardi, der Gründer unseres Unternehmens, war ein Meister seines Fachs. Seine Erfahrung beim Bau von Staumauern war international gefragt. Auftraggeber waren gemeinhin Behörden oder Staatsbetriebe. In den 90er-Jahren wandelte sich das Bild: Viele Länder beauftragten angesichts wachsender Staatsschulden private Konzessionäre mit dem Bau neuer Kraftwerke und Transportinfrastrukturen. Den Bau und die schlüsselfertige Ausführung übernahmen Generalunternehmer (GU).

Im Hochbau spielen Generalunternehmen seit Langem eine wichtige Rolle. Was verändert sich dadurch für die Ingenieure?

Die Bedürfnisse eines GU unterscheiden sich markant von denjenigen eines öffentlichen Bauherrn. Erstgenanntem liegt an einer langfristigen Optimierung des Bauvorhabens, Letzterer schaut in erster Linie auf Kosten und Termine. Alles geschieht kurzfristiger, projektiert wird praktisch während der Bauphase. Dies führt dazu, dass wir mit unserer Expertise vor Ort sein müssen. Darauf reagieren wir mit dem Aufbau von Auslandsniederlassungen.

1997 nahm die Lombardi Ingegneria Srl in Mailand ihren Betrieb auf. Dann dauerte es fast zehn Jahre, bis Sie die nächste Auslandsdépendance gründeten. Warum?

Das stimmt so nicht ganz. Wir gingen in dieser Zeit Minderheitsbeteiligungen ein, aus denen wir aber nach einigen Jahren wieder ausgestiegen sind. Es hat einfach organisatorisch nicht geklappt. Wir mussten lernen, dass wir als Schweizer Dienstleister im Ausland nur erfolgreich sein können, wenn wir den charakteristischen Lombardi-Geist rüberbringen. Aus genau diesem Grund arbeiten wir heute nur noch in Ausnahmefällen mit Freelancern.

Dadurch steigen naturgemäss die Lohn- und übrigen Fixkosten. Wie finanzieren Sie Ihre internationale Expansion?

Die Kosten steigen zwar, aber nur kurzfristig. Wir gehen davon aus, dass eine Niederlassung innert zwei bis drei Jahren die Gewinnschwelle erreicht und dann zum Erfolg der Gruppe beiträgt. Dafür sind kompetente und zielstrebige Niederlassungsleiter unerlässlich.

Bei produzierenden KMU geht die internationale Expansion oft mit einer Fokussierung auf die Kernkompetenzen einher. Gab es bei Lombardi auch eine solche Phase der strategischen Neuausrichtung?

Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht, ganz klar. Vor fünf Jahren haben wir unsere Aktivitäten im Hochbau und im Bau von Kanalisationen international eingestellt. Seither arbeiten wir nur noch auf den beiden Gebieten Wasserkraft und Transport, wozu wir die Planung und Baubegleitung von Brücken und Tunneln zählen.

Die Freigabe des Frankenkurses im Januar macht vielen exportorientierten Firmen zu schaffen. Wie gehen Sie mit dem starken Franken um?

Die Frankenaufwertung wird in unserer Erfolgsrechnung Spuren hinterlassen. Ausserdem spüren wir einen erhöhten Preisdruck. Denn gewisse hoch spezialisierte Dienstleistungen erbringen wir nach wie vor aus der Schweiz; so haben wir nur einen Felsmechaniker mit 30 Jahren Berufserfahrung auf der Lohnliste, und dieser arbeitet in Locarno. Aber umgekehrt hilft uns die Tatsache, dass die Hälfte unserer 350 Mitarbeitenden im Ausland stationiert ist und in lokaler Währung entlöhnt wird. Dadurch haben wir ein natürliches Hedging.

Heute unterhält Lombardi acht Niederlassungen in Europa, Lateinamerika und Indien. Planen Sie die Gründung weiterer Tochterfirmen?

Wir schauen immer, wo sich neue Marktchancen auftun könnten. Aber im Moment konzentrieren wir uns weniger auf die geografische Expansion. Vielmehr erweitern wir unsere Dienstleistungspalette und stärken Marktpositionen an Orten, an denen wir bereits präsent sind. Wir wollen mit unseren Leistungen den ganzen Lebenszyklus eines Infrastrukturprojekts abdecken.

Was darf man sich darunter vorstellen?

In unseren europäischen Niederlassungen geht der Trend eindeutig in Richtung Betrieb. Wir versuchen das Projektgeschäft mit langfristigen Serviceaufträgen zu ergänzen.

Können Sie uns ein Beispiel nennen?

Seit zwei Jahren sind wir auch in Belgien aktiv. Dort überwachen 22 Lombardi-Mitarbeiter rund um die Uhr die Tunnel auf dem Autobahnring von Brüssel. Sie sind dort als Betreiber für die gesamte Verkehrssicherheit verantwortlich.

Roger Bremen

Der 52-jährige Bauingenieur studierte an der ETH Lausanne und stieg 1990 bei Lombardi ein. Heute ist er Generaldirektor des Stammhauses und Verwaltungsratspräsident der Lombardi Holding, zu der die Auslandstöchter gehören.

Lombardi AG

Gegründet wurde das Ingenieurbüro 1955 von Giovanni Lombardi, dem Vater von CVP-Ständerat Filippo Lombardi. Die Lombardi AG hat sich auf Wasserkraftwerke sowie auf Strassen-, Brücken- und Tunnelbau spezialisiert. Schon in den 90er-Jahren übergab der Patron die Firma an seine leitenden Mitarbeiter. 2014 erzielte die Lombardi Holding mit 350 Beschäftigten einen Umsatz von 43 Millionen Franken.

Projekte rund um die Welt 

Transport

  • Alptransit Gotthard
  • Brenner-Basistunnel
  • Lyon–Turin-Basistunnel
  • Agua Negra Trasandino (Argentinien / Chile)
  • Follo Line (Norwegen)

Wasserkraft

  • Linth-Limmern-Pumpspeicherwerk (Schweiz)
  • Toachi-Pilatón-Wasserkraftwerk (Ecuador)
  • Cerro-del-Águila-Wasserkraftwerk (Peru)
  • Nenskra-HPP-Wasserkraftwerk (Georgien)
  • Cambambe-Wasserkraftwerk (Angola)