Mehr Wirkung wagen

Ein prominentes Beispiel ist der Quality Education India Development Impact Bond, der rund 100 000 Schülerinnen und Schüler erreichte und Lernfortschritte erzielte, die 2,5‑mal höher waren als in Vergleichsgruppen – trotz erheblicher COVID‑19‑bedingter Unterbrechungen. Entscheidend war die Erkenntnis, dass robuste soziale Wirkung mit Kapitalrückflüssen kombiniert werden kann, wodurch Mittel für neue Wirkung wiederverwendet werden können. Gleichzeitig baute die Stiftung Kompetenzen in Recht, Governance und Performance‑Management auf.

Aufbauend auf diesen Erfahrungen testete UBS Optimus Foundation hybride Finanzierungsinstrumente (Blended Finance), die junge Sozialunternehmen zu mehr Disziplin verpflichteten, ohne sie zu überfordern. Diese Transaktionen haben es der UBS Optimus Foundation ermöglicht, ihre Erfahrung gezielt auszubauen und so ihr Verständnis in zentralen Bereichen zu vertiefen: beim Risikomanagement, bei der wirkungsvollen Gestaltung von Anreizsystemen für Unternehmen sowie bei einer passgenauen Governance. Dabei dienten klar definierte Wirkungsziele stets als richtungsweisender Leitstern.

Die zentrale Erkenntnis: Einzelne Outcomes Contracts lassen sich nur begrenzt skalieren. Als Antwort darauf initiierte UBS Optimus Foundation den SDG Outcomes Fund, einen USD 100 Mio. Blended‑Finance‑Fonds mit Sitz in Luxemburg und einer Laufzeit von 12 Jahren. Die Stiftung stellt mindestens 20 % First‑Loss‑Kapital, um institutionelle Investoren zu mobilisieren. Die USD 100 Mio. wurden Mitte 2025 erreicht, und dank dem Fonds profitierten unter anderem bereits über 100 000 Kinder in Sierra Leone und Ghana von besserer Schulbildung.1

Der Fonds markiert den Übergang von der Machbarkeitsstudie zur systematischen Skalierung von outcomes‑basierter Finanzierung in den Bereichen Bildung, Gesundheit und Umwelt in Afrika und Asien.

Parallel dazu baute UBS Optimus Foundation ein Portfolio an direkten Impact Investments auf – sowohl mit UBS-Spenden, wie auch den Spenden von Kunden, die an unternehmerischer Förderung interessiert waren. Ende 2025 umfasste das «Accelerate the Future»-Portfolio 19 Investitionen mit einem Volumen von rund USD 30 Mio., mit Schwerpunkt auf Afrika sowie Süd- und Südostasien.

Wesentliche Lernerfahrungen waren der Bedarf an geduldigem Kapital, an cashflowgerechten Rückzahlungsstrukturen sowie an robuster Governance – insbesondere bei Eigenkapitalbeteiligungen. Direkte Investitionen werden nicht als Ersatz für traditionelle Fördermechanismen verstanden, sondern als Weg, wirkungsstarke Organisationen langfristig tragfähig zu machen.

Praktische Empfehlungen der UBS Optimus Foundation für andere Stiftungen:

• Unternehmerische Förderung ist dann wirksam, wenn sie die traditionelle Philanthropie ergänzt, nicht ersetzt.
• Erfolgsentscheidend sind institutioneller Kompetenzaufbau, Klarheit über Zusatznutzen, Risikobewusstsein und die Bereitschaft, zu lernen und Strukturen anzupassen.
• Richtig eingesetzt kann unternehmerische Förderung die Wirkung und Reichweite philanthropischen Kapitals substanziell erweitern bei gleichzeitigem Fokus auf nachweisbare Wirkung.

1SDG Outcomes Fund hits USD 100mn target with anchor commitment from the European Union, https://www.ubs.com/global/en/media/displaypage-ndp/en-20250703-sdg-outcomes-fund.html

Ein erster Entwicklungsschritt bestand darin, unternehmerische Förderinstrumente zunächst indirekt anzuwenden. Seit etwa drei Jahren vergibt die Stiftung Fördermittel an spezialisierte Organisationen, die selbst unternehmerische Finanzierungsinstrumente einsetzen – beispielsweise Working-Capital-Finanzierungen oder Darlehen für Sozialunternehmen. Die Stiftung vergibt dabei klassische Förderbeiträge an diese Intermediäre, verzichtet aber bewusst auf Rückflüsse aus den finanzierten Instrumenten. Die Mittel verbleiben innerhalb des jeweiligen Wirkungsfeldes und werden dort wiederkehrend weiter eingesetzt. Dieser Ansatz ermöglicht es der Stiftung, Erfah-rungen mit unternehmerischen Modellen zu sammeln, ohne selbst komplexe Strukturen aufbau-en zu müssen.

Parallel zur indirekten Förderung begann die Stiftung, interne Voraussetzungen für eine direkte Umsetzung zu schaffen. Dazu gehörten rechtliche und steuerliche Abklärungen – insbesondere im Kontext der Praxisänderungen der Steuerverwaltung im Kanton Zürich – sowie Anpassungen interner Prozesse. Ein wichtiges Learning aus dieser Phase war, dass kleinere Stiftungen selten über ein ausreichendes Investitionsvolumen verfügen, das den Aufbau eigener Strukturen recht-fertigen würde. Stattdessen erwies sich die Zusammenarbeit mit spezialisierten Partnerorganisationen als zielführend.

Auf Basis dieser Erfahrungen plant die Stiftung, in Zukunft auch selbst unternehmerische Förder-instrumente einzusetzen, etwa sogenannte «recoverable grants» oder andere rückzahlbare Förderformen. Ziel ist dabei nicht die Erzielung finanzieller Renditen, sondern eine effizientere Nutzung philanthropischer Mittel: Wenn ein Teil der Mittel zurückfliesst, können diese erneut für den Stiftungszweck eingesetzt werden.

Zentrale Erkenntnisse für die Praxis

• Schrittweises Vorgehen: Der Einstieg über indirekte Modelle reduziert Risiken und ermöglicht Lern-prozesse.
• Partnerschaften nutzen: Spezialisierte Intermediäre können Kompetenzen bereitstellen, die kleinere Stiftungen selbst kaum aufbauen können.
• Risikobereitschaft als Stärke der Philanthropie: Stiftungen können bewusst höhere Risiken eingehen als klassische Investoren und damit wichtige Vorleistungen im Ökosystem erbringen.

Ein erster Schritt in Richtung unternehmerische Förderung erfolgte bereits Anfang der 2000er-Jahre. Damals entschied sich die Stiftung, gezielt Start-ups zu unterstützen. Ziel war es, Innovationen aus Universitäten und Forschungseinrichtungen schneller in die Praxis zu bringen und damit die Entwicklung der IKT-Branche zu stärken. Zwischen 2004 und 2021 beteiligte sich die Stiftung an mehreren jungen Unternehmen, meist mit begrenzten Beteiligungen und ohne primäres Renditeziel. Die Investitionen wurden intern weiterhin als Förderaufwand betrachtet und nicht als klassisches Investment geführt. Tatsächlich gab es einzelne Erfolgsgeschichten – einige geförderte Unternehmen wurden später von internationalen Technologiekonzernen übernommen. Gleichzeitig zeigte die Praxis aber auch die Grenzen dieses Ansatzes.

Mit der Zeit wurde deutlich, dass Start-up-Förderung für eine vergleichsweise kleine Stiftung mit begrenzten personellen Ressourcen sehr aufwendig ist. Beteiligungen erfordern kontinuierliche Begleitung: Berichte müssen gelesen, Generalversammlungen besucht und Entscheidungen über Kapitalerhöhungen getroffen werden. Gleichzeitig entwickeln sich viele Start-ups langsamer als erwartet; der erhoffte schnelle Durchbruch bleibt oft aus.

Hinzu kommt eine zweite Herausforderung: Um Start-ups erfolgreich auswählen zu können, braucht es spezifisches Know-how. Die Beurteilung technologischer Geschäftsmodelle unter-scheidet sich deutlich von der Bewertung klassischer Förderprojekte. Für Stiftungsräte und Geschäftsstellen, deren Kompetenzen häufig eher im Förderbereich liegen, kann diese Rolle anspruchsvoll sein.

Vor diesem Hintergrund entschied sich die Stiftung, ihre Strategie neu auszurichten. Seit 2021 investiert sie nicht mehr direkt in Start-ups. Stattdessen konzentriert sie sich im Bereich der Innovationsförderung auf einfachere Förderinstrumente, die besser zu ihren Ressourcen und ihrem Förderauftrag passen.

Ein zentrales Instrument sind heute sogenannte „katalytische“ Förderbeiträge. Die Stiftung unterstützt beispielsweise Forschungsprojekte, die als Vorbereitung für grössere Förderanträge bei öffentlichen Förderorganisationen dienen. Ziel ist es, die Erfolgschancen dieser Anträge zu erhöhen und dadurch zusätzliche Mittel zu mobilisieren. In anderen Fällen vergibt die Stiftung Defizit-garantien für Veranstaltungen oder Projekte, um Planungssicherheit zu schaffen und gleichzeitig weitere Finanzierungspartner anzuziehen.

Praktische Empfehlungen für andere Stiftungen:

• Es gibt keine Blaupause: unternehmerische Förderung ist kein festes Instrument, sondern ein Prozess des Lernens und Anpassens.
• Grenzen erkennen: Stiftungen sollten die Förderinstrumente wählen, die zu ihren eigenen Ressourcen und Kompetenzen passen.
• Fokus auf Machbarkeit: Stiftungen können Wirkung oft auch mit vergleichsweise einfachen Instrumenten erreichen.

Aus klassischer Investorensicht ist die Vergabe von Wandeldarlehen zu diesem Zeitpunkt mit erheblichen Risiken verbunden. Gerade im medizinischen Innovationsbereich scheitert ein grosser Teil der Projekte. Technologische Herausforderungen, regulatorische Hürden oder fehlende Marktakzeptanz können dazu führen, dass die Start-ups nicht zum Fliegen kommen. Die Stiftung betrachtet dies als integralen Bestandteil ihres Förderansatzes – die unternehmerischen Modelle sind eine zusätzliche Chance. Denn anders als klassische Investoren kann sie finanzielle Verluste akzeptieren, weil sie sich in erster Linie als philanthropische Partnerin versteht und sich auf den gesellschaftlichen Nutzen fokussiert.

Die unternehmerische Förderung bleibt ein ergänzender Ansatz. Ein Großteil der Fördermittel wird weiterhin in Form klassischer Beiträge vergeben, etwa für Forschungsprojekte oder gemeinnützige Initiativen ohne Geschäftsmodell. Unternehmerische Instrumente kommen vor allem dort zum Einsatz, wo Innovationen langfristig auch wirtschaftlich tragfähig sein könnten – etwa bei medizinischen Technologien, digitalen Gesundheitslösungen oder neuen Dienstleistungen im Gesundheitsbereich.

Neben der finanziellen Unterstützung spielt der USZ Health Innovation Hub auch eine wichtige Rolle als Vermittlungsplattform. Er bringt Forschende, Ärztinnen und Ärzte, Geschäftsleute sowie potenzielle Investorinnen und Investoren zusammen. Dadurch können Projekte nicht nur finanziell, sondern auch strategisch weiterentwickelt werden. Gleichzeitig erhöht diese Vernetzung die Chancen, dass erfolgreiche Innovationen später zusätzliche Investoren gewinnen und skaliert werden können.

Praktische Erfahrungen für andere Stiftungen:

• Unternehmerische Förderinstrumente können philanthropische Mittel mehrfach wirksam machen.
• Chancen nutzen: Unternehmerische Förderinstrumente sind eine chancenreiche Ergänzung zu Vergaben à fonds perdu.
• Unternehmerische Förderung funktioniert auch in Kombination mit klassischen Förderformen, die weiterhin für die meisten Projekte notwendig bleiben.

Konkret setzt die Trafigura Foundation auf verschiedene Instrumente. Dazu gehören Investitio-nen in Fonds, die lokal verankert sind und Expertise im globalen Süden mitbringen, ebenso wie rückzahlbare Darlehen – mit der Möglichkeit, künftig weitere Instrumente zu erschließen. Ergänzt wird dies durch nicht-finanzielle Unterstützung, etwa durch Netzwerkzugänge oder strategische Begleitung.

Doch der Weg ist nicht frei von Herausforderungen. Intern musste zunächst ein Umdenken statt-finden: Während Förderbeiträge als unkomplizierte Einmalzahlungen gelten, lösen investive För-dermethoden bei den Verantwortlichen oft eine höhere Risikoaversion aus. Erschwerend komme regulatorische Fragen hinzu, insbesondere im Hinblick auf Steuerrecht und Stiftungsaufsicht. Der Aufbau der notwendigen Infrastruktur und Kompetenzen erfordert Zeit und Ressourcen.

Trotz dieser Hürden sieht sich die Stiftung als eine Pionierin im Schweizer Kontext. Sie über-nimmt bewusst mehrere Rollen gleichzeitig: als Investorin, als Katalysator und als Vernetzerin. Durch Initiativen in Genf versucht sie zudem, andere Akteure einzubinden und den Austausch zu fördern. Denn klar ist: Die Transformation hin zu unternehmerischer Förderung kann nur gelin-gen, wenn mehr Stiftungen diesen Weg mitgehen.

Praktische Erfahrungen für andere Stiftungen:

• Der Einstieg gelingt oft am besten über Kooperationen, etwa durch Investitionen in beste-hende Fondsstrukturen
• Der Aufbau interner Kompetenzen ist entscheidend, denn unternehmerische Förderung erfordert anderes Know-how als klassische Philanthropie
• Der Mut zur Rolle als Katalysatorin zahlt sich aus. Wenn die Stiftung bereit ist, Risiken zu tragen, kann sich Wirkung deutlich vervielfachen