UBS Outlook Suisse Generazione Argento in azienda

Modelli lavorativi flessibili e contratti su misura assicurano all’impresa la presenza di personale specializzato.

Salario e responsabilità dirigenziale non sono da intendersi in senso lineare. Determinante ai fini del successo è la cultura aziendale. Foto: Istock.

C’è il rischio di carenza di lavoratori qualificati e clienti e fornitori diventano mediamente più vecchi. Pertanto in futuro le aziende dovrebbero contare maggiormente sui collaboratori più anziani, anche quelli in età pensionistica.

Ostacoli a una vita professionale più lunga

Due sono attualmente le maggiori difficoltà che impediscono la realizzazione di una vita professionale più lunga. In primo luogo, con i collaboratori più anziani la produttività e i costi salariali talvolta non sono in equilibrio tra loro: l’aumento del salario1, con l’aggiunta dei costi accessori dovuti all’età del lavoratore, non è in grado di compensare la possibile stagnazione della produttività. E se produttività e costi salariali non procedono di pari passo, diminuisce l’interesse dell’azienda nei confronti dei lavoratori più anziani.

In secondo luogo, le pluriennali competenze specifiche maturate all’interno di un’azienda possono diventare un fardello quando ci si mette alla ricerca di un nuovo lavoro; mentre queste competenze aumentano l’importanza dei collaboratori più anziani nell’azienda e ne giustificano il salario più elevato, al di fuori di essa il valore di questo know-how diminuisce sensibilmente; chi è fortemente radicato nell’azienda X difficilmente potrà offrire del valore aggiunto all’azienda Y. Per i lavoratori più anziani questo fa sì che il valore di mercato si riduca notevolmente e che si crei una forte divergenza, quando cercano un nuovo posto di lavoro, rispetto al loro salario e status precedente.

Se un’impresa intende avvalersi del potenziale delle forze lavoro più anziane, è necessario prenderne in considerazione le qualità e le esigenze. Va tenuto presente che le forze lavoro più anziane non sono affatto un gruppo omogeneo e quindi i modelli di successo sono generalmente flessibili e personalizzati.

Carriera arcobaleno: fare un passo indietro

Grazie a una gestione flessibile di salari e ambiti di responsabilità, i lavoratori più anziani possono restare nell’azienda anche se desiderano ridurre l’ambito di responsabilità o la pressione lavorativa, oppure se non sono più in grado di mantenere il precedente livello di prestazioni (ad esempio per motivi di salute). Nel sistema della carriera arcobaleno l’apice è costituito dalla parte centrale della vita professionale. A partire da quel momento si verifica una graduale riduzione di carico lavorativo, salario e responsabilità dirigenziale.

Grazie alla flessibilità, anche in caso di nuova assunzione è possibile superare un’eventuale discrepanza tra vecchia e nuova azienda per quanto concerne salario, creazione di valore e posizione professionale. In questo sistema, il lavoratore è costretto a fare dei sacrifici; tuttavia, in un’azienda con sistema di retribuzione rigido non avrebbe nemmeno la possibilità di essere assunto, a causa della divergenza tra retribuzione e qualità percepita.

La carriera arcobaleno può presentare delle difficoltà, oltre che per il lavoratore, anche per la cultura aziendale, laddove salario, grado e responsabilità dirigenziale siano ancora concepiti in modo lineare (ad esempio retribuzione in base all’anzianità oppure organizzazione del personale secondo il principio «up or out»). Attualmente una diminuzione di salario, grado o responsabilità dirigenziale viene spesso percepita come un declassamento. Discutere periodicamente e in modo sistematico le diverse opzioni può aumentare l’apertura dei lavoratori nei confronti della carriera arcobaleno, incentivando nello stesso tempo la disponibilità dell’intera impresa verso questo tipo di soluzioni.

Esempio pratico Consenec

L’azienda Consenec (Consulting by Senior Executives) fornisce prestazioni di management e di consulenza, nel 2016 per circa il 75% a favore delle aziende ABB, General Electric e Bombardier. I collaboratori di Consenec sono ex dirigenti delle tre suddette aziende, che all’età di 60 anni vengono trasferiti in Consenec. In questo modo le aziende da un lato possono offrire posizioni dirigenziali a persone più giovani, dall’altro possono continuare ad avvalersi delle competenze dei collaboratori esperti. I collaboratori cedono la loro responsabilità ed escono gradualmente dalla vita professionale, oppure possono continuare a lavorare.

Riduzione dell’orario di lavoro come risorsa utile per le imprese

Le imprese possono acquisire un vantaggio concorrenziale sul mercato del lavoro se vengono incontro al desiderio dei lavoratori più anziani di ridurre gradualmente l’orario di lavoro. In questo modo diminuisce il rischio che preziosi collaboratori vadano in pensione anticipatamente oppure che l’impresa perda importanti competenze e la sicurezza nella propria pianificazione. Grazie all’elevata flessibilità temporale dei lavoratori più anziani, nei periodi di più elevato carico lavorativo l’azienda può concordare con i lavoratori a tempo parziale più anziani un temporaneo aumento del grado di occupazione oppure impiegare i collaboratori anche dopo il pensionamento.

Per garantire un passaggio senza frizioni e un trasferimento graduale delle competenze tra le generazioni, può essere utile un job sharing di un collaboratore a tempo parziale più anziano con uno più giovane. I lavoratori più anziani possono così abbandonare gradualmente la loro vita professionale, mentre quelli più giovani (o che rientrano nel mondo del lavoro) possono adattare il loro orario alla loro pianificazione familiare.

Contratti personalizzati per i collaboratori più anziani

Con una strutturazione flessibile dei contratti di lavoro le imprese possono tenere in considerazione le mutate esigenze dei collaboratori più anziani. Una possibilità è rappresentata dalla proroga, a favore del lavoratore, del termine di scioglimento del rapporto lavorativo, venendo incontro alle sue esigenze di maggiore sicurezza, in combinazione con il prolungamento della vita professionale oltre i 65 anni, oppure un’uscita graduale dal percorso lavorativo, il che consente all’azienda una certa sicurezza nella pianificazione.

Un’altra possibilità è l’integrazione dei corsi di perfezionamento all’interno del sistema di retribuzione, ad esempio al posto di ferie aggiuntive, aumenti di salario o bonus. Ciò viene incontro alle esigenze sia dell’impresa, sia del lavoratore più anziano.

Una terza possibilità è l’accordo contrattuale sul salario lordo invece che su quello netto; in considerazione dei costi accessori connessi all’età, se è vero che in questo modo il salario netto diminuisce gradualmente, si mantiene tuttavia inalterato l’interesse da parte dell’impresa nei confronti del lavoratore.

Esempio pratico Trasporti pubblici di Zurigo (VBZ)

Insieme alle FSS, la VBZ è la principale azienda di servizi di trasporto nel sistema integrato zurighese. Con la cooperazione dei collaboratori sono state implementate misure di promozione della salute che permettono alle forze lavoro più anziane di rimanere attive più a lungo anche in campi professionali fisicamente logoranti (ad esempio lavori a turno, servizio di guida). È stata aumentata l’età di accesso per diversi gruppi professionali, ad esempio da 53 a 56 per autisti di tram e autobus. La prosecuzione del lavoro dopo l’età pensionistica è stata resa più allettante con una pianificazione dei turni più flessibile e più attenta alle esigenze individuali, nonché con un potenziamento dell’offerta di aggiornamento professionale. Grazie all’adeguamento del regolamento della cassa pensioni i collaboratori possono restare attivi più a lungo e migliorare in questo modo le loro prestazioni di vecchiaia.

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Informazioni attuali e contributi tecnici per le PMI. Viene pubblicata 6 volte l’anno.

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