UBS Outlook Schweiz Generation Silber im Unternehmen

Flexible Arbeitsmodelle und massgeschneiderte Verträge für ältere Arbeitnehmende sichern Fachkräfte für Unternehmen.

Rang, Lohn und Führungsverantwortung dürfen nicht linear verstanden werden. Ausschlaggebend für den Erfolg ist die Unternehmenskultur. Bild: Istock.

Es droht ein Mangel an qualifizierten Arbeitnehmenden. Zudem werden Kunden und Lieferanten im Durchschnitt älter. Deshalb dürften Unternehmen in Zukunft stärker auf ältere Mitarbeitende, auch solche im Rentenalter, angewiesen sein.

Hürden für ein längeres Erwerbsleben

Zwei bedeutende Herausforderungen hemmen heute die Realisierung eines längeren Erwerbslebens. Erstens kann es bei älteren Arbeitnehmenden dazu kommen, dass Produktivität und Lohnkosten sich nicht die Waage halten. Steigende Lohnverläufe1, verstärkt durch den Anstieg der Lohnnebenkosten im Alter, können die manchmal auftretende Produktivitätsstagnation nicht kompensieren. Entwickeln sich Produktivität und Lohnkosten nicht im Gleichschritt, verlieren ältere Arbeitnehmende für das Unternehmen an Attraktivität.

Zweitens kann langjähriges firmenspezifisches Wissen bei der Jobsuche zur «Bürde» werden. Dieses Wissen macht ältere Mitarbeitende innerhalb der Firma attraktiv und rechtfertigt einen höheren Lohn. Ausserhalb des Unternehmens reduziert sich der Wert ihres Wissens hingegen stark: Wer innerhalb der Firma X gut vernetzt ist, bietet damit der Firma Y kaum einen Mehrwert. Das bedeutet für ältere Arbeitnehmende, dass sich ihr Marktwert deutlich reduziert und in einer Diskrepanz zum bisherigen Lohn und Status steht, wenn sie eine neue Stelle suchen.

Möchte ein Unternehmen das Potenzial von älteren Arbeitskräften nutzen, müssen deren Qualitäten und Bedürfnisse berücksichtigt werden. Dabei sind ältere Arbeitskräfte keineswegs eine homogene Gruppe, sodass erfolgreiche Modelle in der Regel flexibel und massgeschneidert sind.

Regenbogenkarriere – einen Schritt zurücktreten

Mit einer flexiblen Handhabung von Löhnen und Verantwortungsbereichen können ältere Arbeitnehmende im Unternehmen verbleiben, auch wenn sie ihren Verantwortungsbereich oder Leistungsdruck reduzieren möchten oder nicht mehr in der Lage sind, das frühere Leistungsniveau zu erbringen (zum Beispiel aus gesundheitlichen Gründen). Beim Konzept der Regenbogenkarriere bildet die Mitte des Erwerbslebens den Zenit der beruflichen Laufbahn. Ab der Mitte des Erwerbslebens erfolgt eine schrittweise Reduktion von Anforderungen, Lohn und Führungsverantwortung.

Dank der Flexibilität kann auch bei einer Neuanstellung eine allfällige Diskrepanz zwischen Lohn, Wertschöpfung und Stellung zwischen dem alten und dem neuen Unternehmen überwunden werden. Der Arbeitnehmende bringt bei diesem Konzept Opfer. Allerdings würde er in einer Firma mit starrem Entlohnungssystem aufgrund der Diskrepanz zwischen Entlöhnung und wahrgenommener Qualität erst gar nicht angestellt.

Die Regenbogenkarriere fordert nicht nur den Arbeitnehmenden heraus, sondern auch die Unternehmenskultur, wenn Lohn, Rang und Führungsverantwortung noch immer linear konzipiert sind (zum Beispiel Entlöhnung nach Seniorität oder Personalorganisation nach dem Up-or-out-Prinzip). Heute wird ein Rückschritt in Lohn, Rang oder Führungsverantwortung noch häufig als Degradierung wahrgenommen. Eine regelmässige, systematische Besprechung von Optionen kann die Offenheit der Arbeitnehmenden für die Regenbogenkarriere fördern. Sie fordert gleichzeitig auch die Offenheit des gesamten Unternehmens für solche Lösungen.

Praxisbeispiel Consenec

Die Firma Consenec (Consulting by Senior Executives) erbringt Mangement- und Beratungsdienstleistungen, im Jahr 2016 zu ca. 75 Prozent für die Firmen ABB, General Electric und Bombardier. Die Mitarbeitenden der Consenec sind ehemalige Führungskräfte der drei genannten Firmen, die im Alter von 60 Jahren zur Consenec versetzt werden. Die Firmen können so einerseits jüngeren Personen Führungspositionen anbieten, andererseits weiterhin auf das Wissen der erfahrenen Mitarbeitenden zurückgreifen. Die Mitarbeitenden geben Verantwortung ab und treten schrittweise aus dem Erwerbsleben aus oder sie können auch länger erwerbstätig bleiben.

Pensumsreduktion als Trumpf für Unternehmen

Unternehmen können auf dem Arbeitsmarkt einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wenn sie auf den Wunsch von älteren Arbeitnehmenden, das Arbeitspensum schrittweise zu reduzieren, eingehen. So sinkt das Risiko, dass wertvolle Mitarbeitende vorzeitig in Pension gehen und das Unternehmen essentielles Wissen und Planungssicherheit verliert. Dank der hohen zeitlichen Flexibilität von älteren Arbeitnehmenden kann das Unternehmen bei höherer Auslastung mit älteren Teilzeitangestellten eine temporäre Anhebung des Beschäftigungsgrads vereinbaren oder die Mitarbeitenden über die Pensionierung hinaus beschäftigen.

Für den friktionslosen Übergang und einen schrittweisen Wissenstransfer zwischen den Generationen bietet sich das Job-Sharing eines älteren mit einem jüngeren Teilzeit-Mitarbeitenden an. Ältere Arbeitnehmende können so schrittweise aus dem Erwerbsleben ausscheiden, jüngere Mitarbeitende (oder auch Wiedereinsteigerinnen) können ihr Arbeitspensum an ihre Familienplanung anpassen.

Massgeschneiderte Verträge für ältere Arbeitnehmende

Mit der flexiblen Ausgestaltung der Arbeitsverträge können Unternehmen auf die sich verändernden Bedürfnisse älterer Mitarbeitender eingehen. Eine Möglichkeit ist die Verlängerung der Kündigungsfrist zugunsten des Arbeitnehmenden, was seinem Bedürfnis nach mehr Sicherheit entspricht, gekoppelt an die Verlängerung des Erwerbslebens über 65 hinaus oder einem gestaffelten Ausstieg aus dem Berufsleben, was dem Unternehmen Planungssicherheit gewährt.

Eine andere Möglichkeit ist die Integration der (Weiter-)Bildung in das Entlöhnungssystem, beispielsweise anstatt zusätzlicher Ferien, Lohnerhöhungen oder Boni. Das entspricht sowohl einem Bedürfnis des Unternehmens wie auch des älteren Arbeitnehmenden.

Eine dritte Möglichkeit ist eine vertragliche Vereinbarung über den Bruttolohn statt über den Nettolohn. Aufgrund der an das Alter gekoppelten Lohnnebenkosten sinkt dabei zwar der Nettolohn schrittweise, die Attraktivität des Mitarbeitenden für das Unternehmen bleibt jedoch erhalten.

Praxisbeispiel Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ)

Die VBZ sind neben den SBB der grösste Anbieter von Transportdienstleistungen im Zürcher Verkehrsverbund. In Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden wurden gesundheitsfördernde Massnahmen umgesetzt, die es älteren Arbeitskräften ermöglichen, länger auch in physisch belastenden Berufsfeldern (zum Beispiel Schichtarbeit, Fahrdienst) tätig zu bleiben. Das Eintrittsalter für verschiedene Berufsgruppen wurde heraufgesetzt, beispielsweise für Tram- und Busfahrer von 53 auf 56. Die Weiterarbeit nach dem Pensionierungsalter wurde attraktiver gestaltet dank einer Flexibilisierung und Individualisierung der Schichtplanung sowie dem Ausbau der Weiterbildung. Durch die Anpassung des Pensionskassenreglements können Mitarbeitende länger erwerbstätig bleiben und ihre Altersleistungen dadurch verbessern.

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