Wofür wir stehen und wohin wir gehen

Verwaltungsratspräsident Axel A. Weber und Group Chief Executive Officer Sergio P. Ermotti sprechen über Höhepunkte des Jahres 2017 und langfristige Wertschöpfung für die  Anspruchsgruppen von UBS.

Axel A. Weber  Präsident des Verwaltungsrats

Sergio P. Ermotti  Group Chief Executive Officer

Wofür wir stehen

Wie sind die Finanzergebnisse für 2017 zu beurteilen?

2017 war ein ausgezeichnetes Jahr für uns. Der Vorsteuergewinn stieg um 29% auf 5,3 Milliarden Franken. Zudem haben wir unser Ziel, Nettokosten in Höhe von 2,1 Milliarden Franken einzusparen, erreicht. Aber wir beurteilen unsere Leistung nicht nur anhand der Finanzergebnisse eines Jahres. Unsere Performance soll nachhaltig sein – dies ist zusammen mit Kundenfokus und exzellentem Service eines der drei Prinzipien unserer Bank. Darunter verstehen wir eine langfristige Ausrichtung und das Erzielen nachhaltiger Ergebnisse für unsere Stakeholder.

Warum war der den Aktionären zurechenbare Reingewinn 2017 deutlich niedriger als im Vorjahr? 

Wie viele unsere Mitbewerber mussten wir infolge des neuen Steuergesetzes in den USA eine Nettoabschreibung auf latente Steueransprüche vornehmen. In den letzten Jahren hatten wir als Folge unserer starken Gewinne in den USA eine Höherbewertungdieser latenten Steueransprüche verbuchen können. Diese stehen auch künftig für Verrechnungen und Abschreibungen zur Verfügung. Die Nettoabschreibung im Jahr 2017 hatte jedoch keinen Einfluss auf unsere harte Kernkapitalquote. Auch unsere Fähigkeit, Kapital an unsere Aktionäre zurückzuführen, ist dadurch nicht beeinträchtigt. Ohne die Effekte des geänderten Steuergesetzes in den USA betrugder Reingewinn 4 Milliarden Franken. Dies entspricht einem Anstieg von 22%.

Ist die Kapitalposition von UBS weiterhin ein Wettbewerbsvorteil?

Ja, definitiv. Kapitalstärke ist nach wie vor ein zentraler Pfeiler unserer Strategie. Unsere harte Kernkapitalquote liegt deutlich über den Anforderungen, die 2020 erfüllt sein müssen. Wir haben unser gesamtes verlustabsorbierendes Kapital seit 2012 von rund 50 Milliarden Franken auf fast 80 Milliarden Franken erhöht und zugleich die Widerstandskraft und das Risikoprofil der Bank gestärkt. Diese Fortschritte spiegeln sich in unserer Bewertung gegenüber der Konkurrenz, unseren Kreditratings und vor allem im Vertrauen unserer Kunden. Zudem hat der Basler Ausschuss Ende 2017 für eine grössere Klarheit bezüglich der künftigen Eigenmittelanforderungen gesorgt. Dies hat uns ermöglicht, unsere  Kapitalrückführungspolitik anzupassen und für die Zukunft konkreter zu planen.

Wie sieht die neue Kapitalrückführungspolitik für Aktionäre genau aus?

Wir wollen auf unserer robusten Kapitalposition aufbauen und die Renditen für unsere Aktionäre weiter steigern. In Zukunft wollen wir eine ordentliche Dividende ausschütten, die jährlich um einen mittleren bis hohen einstelligen Prozentsatz wächst. Zudem planen wir zusätzliche Kapitalrückführungen, wahrscheinlichin Form von Aktienrückkäufen. Wir beabsichtigen, den Aktionären der UBS Group AG an der Generalversammlung vom 3. Mai eine gegenüber dem Vorjahr um 8% höhere Dividende von 0.65 Franken pro Aktie für 2017 vorzuschlagen. Wir werden ebenfalls ein Aktienrückkaufprogramm im Umfang von bis zu 2 Milliarden Franken über die nächsten drei Jahre lancieren, einschliesslich eines Rückkaufs von Aktien für maximal 550 Millionen Franken im Jahr 2018.

Hat sich der Kurs der UBS-Aktie 2017 gemäss Ihren Erwartungen entwickelt?

Wir legen keine konkreten absoluten Ziele für unseren Aktienkurs fest. Vielmehr streben wir an, dass der Wert unseres Geschäftsmodells, der höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmensbereiche, angemessen widergespiegelt wird. Eine gute Masseinheit ist unsere Bewertung auf relativer Basis. Betrachtet man das Verhältnis zwischen Aktienkurs und Buchwert des den Aktionären zurechenbaren Eigenkapitals abzüglich Goodwill und anderer immaterieller Vermögenswerte, solag diese Quote in den letzten sechs Jahren permanent über 1. Im Vergleich zu vielen Mitbewerbern befinden wir uns damit in einer starken Position. Die relative Aktienkursentwicklung ist abhängig von diversen Faktoren, zum Beispiel vom Geschäftsmodell und der geografischen Ausrichtung. Im Jahr 2017 waren Mitbewerber mit stärkerer US-Präsenz, die den niedrigen und negativen Zinssätzen in Europa und der Schweiz weniger ausgesetzt waren, in einem vorteilhafteren makroökonomischenUmfeld tätig. Gepaart mit den veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen in den USA hat dies die relative Aktienkursentwicklung im transatlantischen Vergleich beeinflusst. Mit Blick auf die Zukunft haben wir uns ehrgeizige Rendite-und Effizienzziele für die nächsten drei Jahre gesteckt, um eine steigende Bewertung zu unterstützen.

UBS verfolgt seit geraumer Zeit dieselbe Strategie. Ist es Zeit für einen Strategiewechsel? 

Während wir uns kontinuierlich anpassen und verbessern, um dem sich wandelnden Umfeld Rechnung zu tragen, halten wir an unserer strategischen Stossrichtung fest. Der globale Fokus auf die Vermögensverwaltung und die Universalbank in derSchweiz, verstärkt durch kompetitive und fokussierte Investment-Bank- und Asset-Management-Einheiten, zahlt sich für UBS aus. Eine nachhaltige Performance lässt sich nur mit einer langfristigen Strategie erreichen. Wir sind klarer Branchenführer im globalen Wealth Management sowie in der Schweiz. Der globale Wealth-Management-Markt wird voraussichtlich doppelt so schnell wachsen wie das BIP. Als Unternehmen, das geografisch am breitesten aufgestellt ist, sind wir bestens positioniert, um von dieser Entwicklung zu profitieren. Jetzt, damehr Klarheit bezüglich der künftigen Eigenmittel- und Liquiditätsanforderungen herrscht, können wir uns noch stärker auf Wachstum fokussieren und weitere Investitionen tätigen, um weiterhin steigende Renditen für unsere Aktionäre zuerwirtschaften.

Sind die anderen Geschäftsfelder jetzt weniger wichtig als die Vermögensverwaltung?

Nein, denn das Geschäftsmodell von UBS ist einzigartig und umfasst nicht nur die Vermögensverwaltung, sondern auch Personal & Corporate Banking, die Investment Bank und Asset Management. Alle diese Unternehmensbereiche sind für sich erfolgreich. Zusammen leisten sie einen erheblichen Gewinnbeitrag, diversifizieren den Ertragsmix und erwirtschaften erstklassige Renditen. Ohne sie wäre Global Wealth Management nicht dort, wo es heute steht, und könnte auch seine Zielenicht erreichen. Ausserdem sind unsere Schweizer Wurzeln und die Marke UBS ein enormer Vorteil – sowohl in unserem Heimmarkt als auch in Wachstumsregionen wie Asien / Pazifik.

Unsere Fortschritte spiegeln sich in unserer Bewertung gegenüber der Konkurrenz, unseren Kreditratings und vor allem im Vertrauen unserer Kunden.

Wohin wir gehen

Wo wird die Bank künftig wachsen und investieren?

Aus geografischer Sicht wollen wir in Nord- und Lateinamerika wachsen und unsere Führungsposition auf dem Schweizer Heimmarkt stärken. Wir sehen grosse Chancen in der Region Asien / Pazifik, namentlich China, wo sich das Tempo der Vermögensbildung weiter beschleunigt. Wir befinden uns dort in einer sehr starken Wettbewerbsposition. In der Region Europa, Naher Osten und Afrika wollen wir unsere gute Positionierung dazu nutzen, um in einem Markt zu wachsen, in dem Konsolidierungen immer wahrscheinlicher werden. Um unsere digitale Zukunft zu gestalten, planen wir weiterhin mindestens 10% des Konzernertrags in Technologie zu investieren. Dies entspricht zusätzlichen Ausgaben von rund 1 Milliarde Franken über die nächsten drei Jahre. Diese Investitionen dienen dazu, die Beratung unserer Kunden sowie die erstklassige Produktqualität von UBS zu optimieren, während wir Effektivität und Effizienz weiter verbessern.

Sind Ihre Mitarbeitenden bereit für diese Technologieinvestitionen, die unter Umständen zu einer Automatisierung vieler aktuellen Aufgaben führen?

Diese existenzielle Frage stellt sich allen Unternehmen vor dem Hintergrund der vierten industriellen Revolution. Einerseits wird Automatisierung notwendig, da aufgrund der demografischen Entwicklung mehr Menschen in den Ruhestand treten als in das Berufsleben einsteigen. Andererseits geht es nicht nur um Technologie per se, sondern auch darum, wie wir künftig arbeiten werden. Unternehmen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, dürfen nicht selbstgefällig werden. Sie müssen ihre Mitarbeitenden bei der Anpassung unterstützen, indem sie beispielsweise Schulungen und Entwicklungsmöglichkeiten anbieten. 2017 nahmen UBS-Mitarbeitende an insgesamt rund 765 500 Weiterentwicklungsaktivitäten teil. Das Angebot unserer UBS University umfasst über 2400 Schulungen. Es liegt in der Verantwortung von UBS, aber auch unserer Mitarbeitenden, in ihre Fähigkeiten zu investieren, damit sie flexibel und agil bleiben.

Wir setzen uns sehr dafür ein, in puncto Nachhaltigkeit führend zu sein – und es zu bleiben. Unsere bereichsübergreifende Organisation UBS and Society hilft uns dabei.

Weshalb haben Sie kein neues Kostensparprogramm bekannt gegeben?

Wir sind nicht mehr im Restrukturierungsmodus – und Effizienz ist kein separates Programm mehr, sondern zu einem festen Bestandteil geworden, wie wir unsere Bank führen. Gerade erst haben wir ein Kostenprogramm abgeschlossen, mit dem wir netto 2,1 Milliarden Franken eingespart haben. Dies ändert aber nichts daran, dass Effizienz für uns weiterhin Priorität hat. Wir haben unseren Unternehmensbereichen und dem Corporate Center ambitionierte Ziele gesetzt, um Kosten zu senken und gleichzeitig Erträge zu steigern – also den Operating Leverage zu verbessern. Ausserdem haben wir bekannt gegeben, dass unser Aufwand-Ertrags-Verhältnis für den Konzern auf unter 75% sinken soll. Wir haben jedoch bewusst darauf verzichtet, öffentlich einen hohen Einsparungsbetrag als langfristiges Ziel zu nennen. Das wäre vielleicht schlagzeilenträchtig und würde eventuell von einigen Analysten begrüsst, könnte aber zu einem Verhalten führen, das unserem Prinzip der nachhaltigen Performance widerspricht, indem zum Beispiel Kundenservice oder Risikomanagement vernachlässigt würden.

Für wen schafft UBS Wert?

Unsere Wertschöpfung kommt in erster Linie den Kunden, Anlegern und Mitarbeitenden zugute. Unsere Rolle als Bank ist es, Wirtschaftswachstum zu finanzieren, indem wir Investitionen unterstützen und Kredite geben. Letztlich helfen wir Privatpersonen und Unternehmen mit den Finanzdienstleistungen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele brauchen. Als Unternehmen leisten wir auch einen direkten gesellschaftlichen Beitrag, indem wir über 60 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen, Produkte und Dienstleistungen beziehen und Steuern zahlen.

Zahlt UBS in der Schweiz wieder Steuern?

Ja, wir sind einer der grössten Steuerzahler des Landes. Unsere Steuerzahlungen über die letzten 20 Jahre belaufen sich auf rund 13 Milliarden Franken, darin eingeschlossen sind 3,5 Milliarden Franken seit der Finanzkrise. Doch ein guter Corporate Citizen zu sein, bedeutet viel mehr, als Steuern zu zahlen. Es bedeutet auch, verantwortungsbewusst zu handeln. Unsere Stakeholder erwarten nichts weniger von uns.

Wie schafft UBS sonst noch Wert für die Gesellschaft?

Wir setzen uns sehr dafür ein, in puncto Nachhaltigkeit führend zu sein – und es zu bleiben. Unsere bereichsübergreifende Organisation UBS and Society hilft uns dabei. Sie koordiniert all unsere Aktivitäten und Kompetenzen in Bezug auf nachhaltige Anlagen und Philanthropie für Kunden, unsere Umwelt- und Menschenrechtsstandards für Kunden und Lieferanten, unser Umweltmanagement und unsere Investitionen in soziale Projekte. Wir freuen uns, dass unsere Arbeit in diesem Bereich anerkannt wird. So haben die Dow Jones Sustainability Indices, die wichtigsten Nachhaltigkeitsindizes, UBS 2017 im dritten Jahr in Folge als Branchenführer ausgezeichnet.

Wie gewährleisten Sie, dass die Unternehmenskultur die langfristige Wertschöpfung unterstützt?

In den letzten sechs Jahren haben wir uns konsequent auf einen klassischeren Ansatz im Bankgeschäft fokussiert, bei dem eine klare Kundenorientierung, nachhaltige Performance und exzellenter Service im Mittelpunkt stehen. Dabei setzen wir Ziele und schaffen Anreize für Verhaltensweisen, die dazu beitragen, dass wir langfristig erfolgreich sind. Es geht uns nicht nur darum, welche Ziele erreicht werden, sondern auch wie diese erreicht werden. Um zukünftige Chancen zu nutzen, werden wir diesen Weg weitergehen.

Wir wollen in Nord- und Lateinamerika wachsen und unsere Führungsposition auf dem Schweizer Heimmarkt stärken. Wir sehen grosse Chancen in der Region Asien / Pazifik, namentlich China.