Kostendisziplin war in der Zeit nach der Fusion von Bankgesellschaft und Bankverein 1998 ein wichtiger Erfolgsfaktor. Damals halfen die traditionellen Budgetvorgaben dem Management und den Mitarbeitern, die für die anschliessende Integration definierten Effizienzziele zu erreichen. Der Wahrnehmung potenzieller Ertragschancen wurde dabei jedoch meist zu wenig Beachtung geschenkt. Dieser Punkt gewann in der nächsten Entwicklungsphase von Global Wealth Management & Business Banking – jener des Wachstums und der Marktexpansion – dann aber an Bedeutung.

Der traditionelle Budgetprozess war sehr umfassend: In sorgfältiger und zeitaufwändiger Arbeit legten Führungskräfte und Controller jeweils die Zielvorgaben fest. Die Dreijahres-Businesspläne sowie die operativen Budgets mit festen Zielen waren sowohl «top down»- als auch «bottom up»-orientiert. Dieser Ansatz brachte jedoch mit sich, dass die Mitarbeiter wenig Anreiz hatten, nach neuen Wachs-tumsmöglichkeiten Ausschau zu halten. 2004 beschloss UBS daher im Rahmen eines Programms zur Förderung des unternehmerischen Denkens, den jährlichen Budget-prozess im internationalen Wealth-Management- und im schweizerischen Privat- und Firmenkundengeschäft abzuschaffen.

Der neue Prozess ermöglicht eine klare strategische Ausrichtung dank eines vereinfachten Businessplans für fünf Jahre auf oberster Ebene. Der Fokus liegt dabei auf strategischen Projekten und Initiativen, die es den Geschäftseinheiten erlauben, sich auf ihre Prioritäten zu konzentrieren. Auf operativer Ebene kann das Senior Management mithilfe einer gleitenden Budgetplanung (Rolling Forecast) über fünf Quartale rasch auf sich wandelnde Marktbedingungen reagieren und gegebenenfalls sofortige Korrekturmassnahmen einleiten.

Unternehmerisches Denken und Handeln bedeutet unter anderem, Entscheidungen zu treffen und einen Geschäftsansatz zu verfolgen, bei dem sich Ertrag, Kosten und Risiken die Waage halten. Dies wirkt sich direkt auf die Rolle der Führungskräfte sowie auf deren Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aus. Sie entscheiden, wie viele Mitarbeiter ihre Einheit braucht, welches Know-how in ihren Teams vorhanden sein muss und wie die lokalen Marketingaktivitäten zu organisieren sind. Und sie zeichnen für diese Entscheidungen und letztlich auch für die Performance ihrer Einheit verantwortlich. Zusatzinvestitionen sollen auch zusätzliche Erträge einbringen. Doch auch die Mitarbeiter tragen mehr Verantwortung. Die Kundenberater formulieren nun ihre eigenen Geschäftsziele und entscheiden selbst, wie sie diese am besten erreichen.

Um auf diese Weise Entscheidungen zu treffen, braucht es transparente und detaillierte Informationen des Managements. Da Budgetzahlen als traditionelle Referenz nicht mehr zur Verfügung stehen, werden die aktuellen Leistungen an den Resultaten früherer Perioden gemessen und anhand der Ergebnisse bestimmter Vergleichsgruppen bewertet. Das spornt Führungskräfte, Kundenberater und andere Mitarbeiter an, Best Practices zu eruieren und durch einen aktiven Ideenaustausch voneinander zu lernen. So übernehmen Führungskräfte immer häufiger die Rolle eines Coach, der seine Mitarbeiter ermutigt und unterstützt, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und ihre eigenen Ambitionen zu verwirklichen.

Dieses innovative Konzept hat UBS sowohl in der Fachpresse als auch in den übrigen Medien Anerkennung eingebracht. Da sich die Realisierung dieses neuen Prozesses jedoch nicht auf eine einfache operative Prozessänderung beschränkt, sondern ein radikales Umdenken in der Unternehmenskultur voraussetzt, ist der effektive Erfolg letztlich schwer zu beziffern. Die im vergangenen Jahr gesammelten Erfahrungen waren positiv und gingen mit einer ausgezeichneten Finanzperformance einher.