Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von UBS

Investition in die Mitarbeiter von UBS

UBS ist auf das Know-how und das Engagement ihrer Mitarbeiter angewiesen, um die Lösungen und die Dienstleistungsqualität zu bieten, die ihre Kunden erwarten. Ergänzend zur finanziellen Performance misst UBS als Indikator für die erweiterten Fähigkeiten und die erhöhte Produktivität ihrer Mitarbeiter die «Humankapital-Rendite» (Human Resources Return on Investment). Im Jahr 2007 verzeichnete UBS bei dieser Kennzahl insgesamt einen Rückgang. Wie die nebenstehende Grafik zeigt, stieg der Wert seit 2002 bis im ersten Halbjahr 2007 kontinuierlich an, bevor er in der zweiten Jahreshälfte 2007 stark zurückging. Dieser Rückgang liegt in erster Linie in der anhaltenden Investition in die Mitarbeiter begründet, obwohl sich die Marktverhältnisse in der zweiten Jahreshälfte 2007 rapid und deutlich verschlechterten. Diese Investitionen in das Personal sind jedoch entscheidend, damit UBS wachsen kann, wenn sich die Marktbedingungen wieder stabilisieren.

Das Unternehmen investiert in die Entwicklung und Motivation des gesamten Personals, seien es neu rekrutierte, erfahrene oder besonders talentierte Mitarbeiter («Key Talents») wie auch oberste Führungskräfte. Die unten stehende Grafik zeigt die Faktoren auf, die für die Wertschöpfung durch die Mitarbeiter von UBS am wichtigsten sind.

Personal

Personalbestand und Personalführung von UBS

Die Zahl der im Finanzdienstleistungsgeschäft tätigen Mitarbeiter belief sich per 31. Dezember 2007 auf 83 560. Dies ist gegenüber den 78 140 Mitarbeitern vom 31. Dezember 2006 eine Zunahme von 5420 Mitarbeitern oder 7%. Im Laufe des Jahres nahm die Zahl der Beschäftigten in allen Geschäftseinheiten von UBS zu.

Im Schweizer und internationalen Wealth-Management-Geschäft, wo die Anzahl Mitarbeiter um 2247 Personen zunahm, hielten die Investitionen an den Wachstumsmärkten wie Asien / Pazifik und Europa weiter an. Die Zahl der Kundenberater in der Schweiz nahm ebenfalls zu. Der Mitarbeiterbestand im Wealth-Management-Geschäft in den USA erhöhte sich um 790, was auf die Integration des Privatkundennetzes von McDonald Investments im Februar 2007 und die damit verbundenen Anstellungen (zur Unterstützung von Wachstumsinitiativen) zurückzuführen war. Dies wurde teilweise durch einen Personalabbau in bestimmten Geschäftsbereichen, insbesondere IT und Operations, ausgeglichen. Der Mitarbeiterbestand im schweizerischen Privat- und Firmenkundengeschäft erhöhte sich um 19, da mehr IT-Mitarbeiter zur Unterstützung des wachsenden Geschäftsvolumens und neuer Mitarbeiter im schweizerischen Inlandgeschäft erforderlich waren. Das Asset-Management-Geschäft erhöhte die Mitarbeiterzahl in sämtlichen Bereichen und stellte im Zuge des Geschäftswachstums und von Akquisitionen insgesamt 189 neue Mitarbeiter ein. Dieser Anstieg wurde indes durch einen mit der Schliessung von Dillon Read Capital Management (DRCM) im zweiten Quartal 2007 verbundenen Abbau teilweise kompensiert. Mit einem Anstieg von 33 Personen veränderte sich die Mitarbeiterzahl in der Investment Bank gegenüber dem Vorjahr praktisch nicht. Wie im Oktober angekündigt, reduzierte die Investment Bank ihre Mitarbeiterzahl im Laufe des vierten Quartals um 901 Personen und informierte rund 430 Angestellte darüber, dass sie die Bank während des ersten Quartals 2008 verlassen müssen. Die jährliche Einstellung von Hochschulabsolventen und die Wiedereingliederung von DRCM-Mitarbeitern machten diese Abnahme jedoch wieder wett. Im Corporate Center stieg die Mitarbeiterzahl um 2142, was vorwiegend durch die Einbindung der ehemaligen Perot-Mitarbeiter als permanente ITI-Mitarbeiter bedingt war. Auch die Nachfrage nach Offshoring-Dienstleistungen nahm zu, wodurch der Personalbestand im UBS Service Center in Hyderabad anstieg.

2007 beschäftigte UBS Mitarbeiter in mehr als 50 Ländern, davon rund 38% in Nord- und Lateinamerika, 33% in der Schweiz, 16% in Europa, Nahost und Afrika sowie 12% in der Region Asien / Pazifik. Diese Region wuchs 2007 mit 31% mehr Mitarbeitern am stärksten. Im Jahr 2006 hatte der Zuwachs 41% betragen.

Die berufliche Mobilität innerhalb der Firma sowohl über Bereiche als auch Regionen hinweg fördert die Innovationskraft des Unternehmens und die Karriereentwicklung jedes Einzelnen. Vom Wissens- und Erfahrungsaustausch profitieren die Mitarbeiter und ihre Teams gleichermassen. Dabei kommt der integrierte «One Firm»-Ansatz von UBS zum Tragen. 2007 übernahmen 1062 Mitarbeiter eine Funktion in einer anderen Region. Die meisten Transfers erfolgten aus der Schweiz, von wo 125 Mitarbeiter nach Nord- und Lateinamerika, 107 in die asiatisch-pazifische Region, 67 nach Grossbritannien und 53 in die Region Europa, Nahost und Afrika wechselten. Zwischen den Geschäftsbereichen nahm die Mobilität 2007 gegenüber dem Vorjahr leicht ab: Wechselten 2006 noch 909 Mitarbeiter in eine andere Unternehmensgruppe, so waren es im Berichtsjahr noch 903. Den grössten Wechsel gab es mit 184 Mitarbeitern zwischen der Investment Bank und Global Wealth Management & Business Banking.

Mitarbeiterrekrutierung

Die Rekrutierung ist darauf ausgerichtet, hoch qualifizierte Mitarbeiter für UBS zu gewinnen, um ihre Position als einer der grössten globalen Finanzdienstleister langfristig zu sichern und auszubauen. 2007 hat UBS die Rekrutierung in ihren Kernmärkten deutlich verstärkt und auch in nicht traditionellen Märkten wie Indien oder Polen nach Spezialisten gesucht.

2007 nahm UBS mehr als 1000 Universitätsabsolventen in eines ihrer konzernweiten Programme für Hochschulabgänger oder MBA-Absolventen auf, rund 10% mehr als 2006. In der Region Asien / Pazifik, wo UBS im vergangenen Jahr stark wuchs, nahm die Anzahl neu eingestellter Studenten, MBA-Absolventen und Praktikanten um 52% zu. In der Schweiz bot UBS im Jahr 2007 286 Schülern der Sekundarstufe, die sich im Banken- oder IT-Bereich ausbilden möchten, eine Lehre an. Damit rekrutierte sie 26 Lehrlinge mehr als im Jahr zuvor und zählte insgesamt 830 Lehrstellen. Alles in allem absolvierten 2007 rund 1900 junge Mitarbeiter eine Fachausbildung in der Schweiz.

Für Hochschulabsolventen gehörte UBS in der Schweiz weiterhin zu den bevorzugten Arbeitgebern. Gemäss einer Umfrage der global tätigen Beratungsfirma Universum stuften Wirtschaftsstudenten UBS 2007 das dritte Jahr in Folge als attraktivste Arbeitgeberin in der Schweiz ein. In Grossbritannien wählten Wirtschaftsstudenten UBS zu den 24 besten Arbeitgebern, gegenüber Rang 41 zwei Jahre früher. In den USA erkor das Branchenmagazin BusinessWeek UBS 2007 zu den 50 Unternehmen mit den besten Aussichten für eine berufliche Laufbahn.

Mit der «New Joiner Experience» führte UBS 2007 erstmalig eine Dienstleistung für sämtliche neuen Mitarbeiter ein, Hochschulabsolventen ebenso wie erfahrene Berufsleute. Das Kernstück bildet eine Reihe von Online-Programmen, die sich auf lokale Bedürfnisse anpassen lassen und den neuen Mitarbeitern einen Überblick über die globale Organisation und Kultur von UBS vermitteln, damit sie sich rasch in ihrer neuen Rolle zurechtfinden. Die New Joiner Experience umfasst des Weiteren Networking- und Informationsveranstaltungen sowie Umfragen und die Erhebung verschiedener Messgrössen.

Entwicklung und Erhaltung der Mitarbeitervielfalt

Für UBS bedeutet Vielfalt unter anderem die Anerkennung und Würdigung unterschiedlicher Kulturen, Werdegänge, und Sichtweisen. Bei UBS sind Mitarbeiter aus 154 Nationalitäten beschäftigt. Die Mehrheit ist US-amerikanischer oder schweizerischer (34% und 27%), die drittgrösste Gruppe britischer Hauptstaatsangehörigkeit (9%).

In den letzten fünf Jahren hat UBS Diversity in drei Phasen vorangetrieben. In der Startphase schärfte sie das grundlegende Bewusstsein für Diversity, deren Bedeutung und Auswirkungen. UBS konzentrierte sich auf die Schaffung von Richtlinien, den Aufbau von Fachteams sowie die Einbindung des obersten Managements. In der zweiten Phase wurde Diversity in die Arbeitsprozesse von UBS wie Rekrutierung, Leistungsmessung und Talententwicklung integriert. 2007 schliesslich lancierte UBS Phase drei, in deren Verlauf Diversity als selbsttragende Kraft der Unternehmenskultur verankert werden soll. Dies erfordert den Einsatz jedes Einzelnen, die Übernahme von Verantwortung durch Linienvorgesetzte und die erfolgreiche Einbindung von Diversity in die Erwirtschaftung von Erträgen.

Auch 2007 förderte UBS Diversity durch verschiedene Programme und Prozesse im gesamten Unternehmen. Direktoren und Stellvertretende Direktoren waren aufgefordert, im System zur Leistungsmessung eine Reihe persönlicher Diversity-Ziele festzulegen. Ausserdem nahmen seit 2005 mehr als 3000 der obersten Führungskräfte an Schulungen teil, die auf Rollenspielen basieren und Verhaltensmöglichkeiten bei teamspezifischen Problemen aufzeigen. 2007 wurde für Mitarbeiter der Investment Bank, von Global Asset Management und des Operational Corporate Center ein Online-Schulungsprogramm zum Thema Diversity eingeführt, das eine Grundausbildung bietet und die auf Rollenspielen basierenden Konzepte auf einen breiteren Teilnehmerkreis ausdehnt. In den ersten drei Monaten durchliefen rund 10 000 Mitarbeiter diese Schulung. Den Mitarbeitern von Global Wealth Management & Business Banking steht dieses Programm seit Anfang 2008 offen.

Im Berichtsjahr wurden neue Programme und Richtlinien eingeführt, damit Mitarbeiter ihr Berufs- und Privatleben besser miteinander vereinbaren können. Mit einem Programm zur Unterstützung der Mutterschaft in Grossbritannien beispielsweise will UBS Mitarbeiterinnen auf den Mutterschafts- oder Adoptionsurlaub besser vorbereiten und die Linienvorgesetzten im Umgang mit Problemen schulen, die in diesem Zusammenhang auftreten können. In den USA führte UBS 2007 zwei bezahlte Familientage («Family Care Days») pro Jahr ein, die Mitarbeiter zusätzlich zu den normalen Ferien- und den persönlichen Abwesenheitstagen («Personal Days») beziehen können. UBS zählt überdies mehr als 20 Mitarbeiternetzwerke. Sie befassen sich mit Themen wie kulturelles Bewusstsein, körperliche Handicaps, Familie, Herkunft, sexuelle Orientierung, Geschlecht sowie mit anderen Aspekten von Diversity und bilden eine Plattform, auf der sich Mitarbeiter an Diversity-Aktivitäten beteiligen können.

An einen externen Kreis richtete sich 2007 das neue Programm «UBS Career Comeback», mit dem berufstätige Frauen und in gewissen Fällen Männer angesprochen werden, die an einem beruflichen Wiedereinstieg in der Finanzbranche interessiert sind. Am Programm kann teilnehmen, wer mindestens fünf Jahre praktische Erfahrung besitzt und nach einem Unterbruch zwischen 18 Monaten und sieben Jahren in die Branche zurückkehren will. «UBS Career Comeback» wurde im März 2007 an der Wharton School of Business der University of Pennsylvania lanciert. Drei Monate später arbeiteten 28% der 60 Absolventinnen entweder Voll- oder Teilzeit bei verschiedenen Unternehmen, darunter auch UBS. Im November 2007 dehnte UBS das Programm auf Hongkong und Sydney aus und im März 2008 soll London folgen.

Diversity und Kunden

UBS ist überzeugt, dass vielfältige, kulturell durchmischte Teams frische Ideen und kreative Lösungen für ihre zunehmend unterschiedlichen Kunden entwickeln. Erkennen die Kunden, wie positiv sich Diversity auf den geschäftlichen Erfolg auswirkt, werden sie diesem Aspekt eine wachsende Bedeutung beimessen. Entsprechend richtet sich UBS beim Vertrieb ihrer Dienstleistungen an ein breites Spektrum von Kunden und möglichen Neukunden.

2007 organisierte UBS die zweite jährliche Women's Leadership Conference in Zürich, die gegen 2000 Kundinnen und Kunden von UBS und Fachkräfte der Finanzdienstleistungsbranche anzog. An der UBS Women's Conference Monaco, die ausschliesslich bestehende und potenzielle vermögende Bankkundinnen in Europa anspricht, konnte UBS beinahe 100 Teilnehmerinnen begrüssen. In Hongkong fand im März 2007 eine UBS Diversity Conference statt, die von mehr als 160 Kunden und Vertretern von Finanzinstituten, Universitäten und staatlichen Organisationen besucht wurde.

Bindung von Mitarbeitern

Für die Mitarbeiterbindung sind verschiedene Faktoren massgebend, wie Leistungsmessung, Vergütung und Leistungsanreize oder Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.UBS spricht diese auf allen Ebenen an und bietet talentierten Mitarbeitern im gesamten Unternehmen spezifische Möglichkeiten, sich beruflich weiterzuentwickeln. Die Bindung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen wird ebenfalls erfasst: 90% der Mitglieder der Konzernleitung und des Group Managing Board sowie der Direktoren arbeiten seit drei oder mehr Jahren für UBS. 25% sind seit fünf bis zehn Jahren, 36% zwischen 11 und 20 Jahren und 21% seit über 21 Jahren bei der Bank tätig. 128 der 188 in den Jahren 2004 und 2005 eingestellten Direktoren waren auch Ende 2007 noch bei UBS beschäftigt.

2006 und 2007 ist UBS in bestimmten Regionen und Geschäftsbereichen (etwa Asien / Pazifik bzw. Vermögensverwaltung) kräftig gewachsen. Dies zeigt die Zahl der Neueinstellungen, die auch die Mitarbeiter einschliesst, welche jene Mitarbeiter ersetzten, die in diesem Zeitraum UBS verliessen. Per Ende Dezember 2007 besassen 14,5% der Mitarbeiter von UBS Erfahrung zwischen einem und zwei Jahren. Da der Personalbestand insgesamt zunahm, entspricht dies einer Erhöhung gegenüber den 11,6% im Jahr 2006. In der Wachstumsregion Asien / Pazifik haben 32,8% der Mitarbeiter weniger als ein Jahr Erfahrung bei UBS, 23,4% ein bis zwei Jahre.

Leistungsmessung und -beurteilung

Die Fähigkeiten, das Wissen und die Ambitionen der Mitarbeiter von UBS sind zusammen mit einer Unternehmenskultur, die Leistung belohnt, ausschlaggebend, dass UBS als Unternehmen und für seine Kunden Werte schafft. Die Prozesse zur Leistungsmessung fördern das ganze Jahr über die Mitarbeiterentwicklung, festigen die Leitwerte des Konzerns und gewährleisten, dass die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um die langfristige Strategie – nämlich die weltweiten Trends bei der Vermögensbildung zu nutzen – umzusetzen.

Der Dialog zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem fördert in den Augen von UBS eine angemessene Leistungsbeurteilung. Eine nachweisbare Leistung wiederum bildet die Grundlage für ein meritokratisches System. Deshalb sind alle Mitarbeiter in einen Leistungsmessungsprozess eingebunden, bei dem die individuellen Leistungen spezifischen Zielen gegenübergestellt werden. Der 1996 eingeführte so genannte PMM-Prozess (Performance Measurement and Management) stellt spezifische Erwartungen an Verhalten und Tätigkeit des Mitarbeiters, die der Erfahrung und dem Rang entsprechen (und im Laufe der Karriere zunehmen). Beispielsweise enthält die Beurteilung der Mitarbeiter einen Punkt zu «Kundenorientierung». Die Anforderungen, um diesen Punkt zu erfüllen, variieren jedoch je nach Funktion oder Rolle erheblich.

Jeder Mitarbeiter vereinbart mit dem beurteilenden Vorgesetzten zu Beginn des Jahres bestimmte persönliche Ziele. Diese Ziele betreffen Kunden, Mitarbeiter und Team, den Beitrag zum geschäftlichen Erfolg und Fachwissen und können in der PMM-Online-Applikation das ganze Jahr hindurch angepasst werden. Im vierten Quartal werden die Leistungen vom Mitarbeiter selbst, vom Linienvorgesetzten sowie oftmals von Arbeitskollegen, internen Kunden und Direktunterstellten den vereinbarten Zielen gegenübergestellt.

Dank dieses Systems zur Leistungsmessung kann UBS sowohl in Geschäftsbereichen als auch bei bestimmten Mitarbeiterkategorien gezielt auf persönliche Entwicklungsbedürfnisse reagieren. 2007 unterstützte das PMM-Tool beispielsweise ein Programm zur Förderung von Personalentwicklungs- und Managementfähigkeiten in Global Wealth Management & Business Banking. Es trug auch dazu bei, ein Schulungsprogramm für Mitglieder des mittleren Kaders aus dem ganzen Unternehmen zu konzipieren, das half, eine Reihe einheitlicher Managementfähigkeiten zu entwickeln. Das Programm wurde nach einer genauen Analyse des Managementkompetenzprofils im PMM-System erarbeitet. Dies erwies sich als effiziente Methode, um in der betreffenden Gruppe die notwendigen Managementfähigkeiten aufzubauen.

Für die vollamtlichen Mitglieder des Verwaltungsrates, die Mitglieder der Konzernleitung sowie die Mitglieder des Group Managing Board gilt im Grossen und Ganzen der gleiche PMM-Prozess wie für andere Mitarbeiter. Eine wesentliche Rolle spielt dabei, ob die für den Konzern und die Unternehmensgruppen definierten Finanzziele erreicht wurden. Auch Führungsqualitäten, geschäftsübergreifende Zusammenarbeit, strategisches Denken und der Beitrag zugunsten anderer Unternehmensgruppen werden beurteilt.

Die PMM-Beurteilung ist einer der Faktoren, die über die individuelle leistungsabhängige Vergütung entscheiden. Bei Mitarbeitern, die eine erstklassige Leistung erbringen, fällt sie vergleichsweise höher aus. Der Gesamtbetrag der leistungsabhängigen Vergütungen hängt vom Konzernergebnis und dem Ergebnis der jeweiligen Geschäftseinheit ab.

Vergütung und Leistungsanreize

Mit der Förderung von unternehmerischem Denken und einer entsprechenden Unternehmenskultur will UBS ihre integrierte Geschäftsstrategie unterstützen. Die Vergütungsprogramme sind ergebnis- und wettbewerbsbezogen. Im Rahmen eines strengen Prozesses zur Leistungsmessung wird die Gesamtvergütung an die vereinbarten Geschäftsziele geknüpft. Die Kompensations- und Anreizprogramme sind derart gestaltet, dass Leistung belohnt wird.

Die Philosophie von UBS für die Gesamtkompensation und -vergütung beruht auf fünf Eckpfeilern:

– UBS setzt auf sorgfältig gewählte Leistungsmessgrössen, eine strenge Leistungsmessung und die konsequente Kompensation von Leistung, um ihre Geschäftsstrategie zu fördern;

– sie unterstützt konzernweit Vergütungsmöglichkeiten, indem sie konsequent ihre Geschäftsstrategie kommuniziert und eine von Leistung geprägte Kultur fördert;

– UBS bietet wettbewerbsfähige Kompensationspakete, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden;

– UBS gewichtet die einzelnen Kompensationskomponenten so, dass sie den kurzfristigen Bedürfnissen entsprechen und zugleich auf die mittel- und langfristigen Ziele ausgerichtet sind;

– sie fördert die Aktienbeteiligung der Mitarbeiter, um deren und die Interessen der Aktionäre besser miteinander in Einklang zu bringen.

Aktienbeteiligung der Mitarbeiter

UBS räumt der Aktienbeteiligung durch Mitarbeiter einen hohen Stellenwert ein und fördert sie durch entsprechende Programme. Mit der Zuteilung von Aktien, die einer bestimmten Sperrfrist unterliegen, wird die Verantwortung für die langfristigen Folgen von Entscheidungen und Handlungen gestärkt. Für Mitarbeiter in Positionen, die mit grosser Verantwortung verbunden sind und einen grossen Einfluss auf das Unternehmen haben können, fällt die Aktienkomponente höher aus.

Damit die Interessen der Führungskräfte von UBS mit jenen der Aktionäre in Einklang stehen, wendet UBS für die Aktienbeteiligung des Senior Management strenge Richtlinien an.

Mitarbeiter haben auch die Möglichkeit, über ein Aktienbeteiligungsprogramm UBS-Aktien zum Marktkurs (am Kaufdatum) zu erwerben, wobei sie generell für jede erstandene Aktie kostenlos zwei UBS-Optionen beziehen können. Mitarbeiter, deren jährliche leistungsabhängige Vergütung einen bestimmten Wert überschreitet, erhalten einen Teil ihrer Kompensation in Form von UBS-Aktien oder einer Anwartschaft auf UBS-Aktien anstatt in bar. Bei diesem Plan werden ausgewählten Mitarbeitern mit ausserordentlicher Leistung Aktienoptionen gewährt, deren Ausübungspreis nicht unter dem Marktpreis der Aktien zum Zeitpunkt der Optionszuteilung liegen darf.

Auf der Grundlage der bekannten Aktienbestände in Form von Mitarbeiterbeteiligungsplänen, persönlichen Depots und individuellen Vorsorgeplänen besassen die aktiven Mitarbeiter von UBS am 31. Dezember 2007 schätzungsweise 6% der ausstehenden Aktien (einschliesslich rund 3% in Form gesperrter Aktien). Weitere 1% könnten auf zur Ausübung vorgelegte Aktienoptionen (auf Basis des inneren Werts der Optionen) entfallen, wodurch sich insgesamt 7% der ausstehenden Aktien im Besitz von UBS-Mitarbeitern befänden. Ende 2007 besassen über Mitarbeiterbeteiligungspläne geschätzte 52% aller Mitarbeiter UBS-Aktien und 40% aller Mitarbeiter Optionen auf UBS-Aktien.

Ausbildung und Entwicklung

Führungsausbildung

UBS investiert in die Laufbahnentwicklung und den Ausbau der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Es ist ihr bewusst, dass die Förderung von Führungsfähigkeiten entscheidend ist, um ihren langfristigen Erfolg zu sichern. Deshalb wird die Führungsentwicklung von UBS strukturiert angegangen.

Die Massnahmen zur Führungsentwicklung richten sich an Personen in Schlüsselpositionen, deren mögliche Nachfolger und an Mitarbeiter mit hohem Potenzial aus dem gesamten Unternehmen. Anhand konzernweit gültiger Kriterien definiert und betreut UBS solche Talentpools.

Als integriertes Unternehmen hat UBS bei der Führungsentwicklung vielfältige Bedürfnisse. In Zusammenarbeit mit dem Leadership Institute, das für die firmenweite Führungsentwicklung auf oberster Stufe zuständig ist, stellen die Teams von Learning & Development der Unternehmensgruppen für die gesamte Firma einheitliche Angebote bereit.

Die beiden bedeutendsten Führungsprogramme des Konzerns sind die «Accelerated Leadership Experience» und die «Global Leadership Experience». Bei der Accelerated Leadership Experience handelt es sich um einen 18-monatigen Prozess, in dem die Fähigkeiten von Managern mit hohem Potenzial gestärkt werden sollen. Die Global Leadership Experience umfasst drei Programme für Führungskräfte in Schlüsselpositionen und will das Verständnis für die Organisation, die Nutzung von Chancen über Unternehmensgruppen hinweg sowie den Aufbau individueller Führungsqualitäten fördern. Seit 1999 haben mehr als 2400 Führungskräfte mindestens eines dieser Programme absolviert.

Bei UBS beteiligen sich Führungskräfte persönlich an der Ausbildung und am Mentoring talentierter Mitarbeiter. Im Rahmen eines strukturierten unternehmensweiten Programms fungieren Mitglieder der Konzernleitung als Mentoren für Mitglieder des Group Managing Board, welche diese Rolle wiederum für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen übernehmen. Darüber hinaus nehmen Führungskräfte an Veranstaltungen teil, um ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele zu erarbeiten, die Unternehmenspläne voranzutreiben und Wissen auszutauschen. Im Juni 2007 besuchten die 86 Mitglieder der UBS-Spitze das Annual Strategic Forum, um die Faktoren zu analysieren, die die Konzernstrategie bestimmen. An der Senior Leadership Conference kamen im Oktober 2007 675 Führungsverantwortliche zusammen, um sich über die wichtigsten Geschäftsziele des Konzerns zu verständigen.

Auch die Führungskurse der einzelnen Unternehmensgruppen spielen bei der Entwicklung von Talenten eine Rolle. Beim «Leading for Growth»-Programm von Global Wealth Management & Business Banking beispielsweise analysieren die Teilnehmer ihre eigenen Führungspraktiken und werden dazu angehalten, diese für die Leistungsoptimierung ihrer Teams einzusetzen. Per Ende 2007 hatten 77% der Direktoren und 35% der Stellvertretenden Direktoren dieses Programm absolviert. Bei der Investment Bank haben seit 2005 750 Personen an «ASCENT» teilgenommen. Im Laufe des 24-monatigen Programms werden Mitarbeiter mit hohem Potenzial, die in der Mitte ihrer Laufbahn stehen, mit aktuellen geschäftlichen Herausforderungen konfrontiert und in Kundenbetreuung und Führung geschult. 2007 wurde überdies SUMMIT eingeführt. Dieses Programm dient den 1400 Direktoren der Investment Bank zum Aufbau von Beziehungsnetzen und Partnerschaften innerhalb des Unternehmens. Das AMSLE-Programm von Global Asset Management hilft «Managers of Managers», ihre strategischen Führungsqualitäten zu festigen, wobei dies sowohl Führungs- als auch die wichtigsten fachspezifischen Kompetenzen umfasst. Mehr als 100 Führungskräfte haben seit 2005 daran teilgenommen.

Weiterbildung

Sämtlichen Mitarbeitern stehen Möglichkeiten für die Entwicklung ihrer beruflichen und persönlichen Fähigkeiten offen. Besteht aus geschäftlicher oder regulatorischer Sicht ein Bedarf, werden zusätzliche Ausbildungsprogramme erarbeitet, um die erforderliche Schulung zu gewährleisten. Ein Beispiel ist die Förderung geschäftsübergreifender Zusammenarbeit: Für Mitarbeiter der Investment Bank wurde 2007 ein obligatorischer Online-Kurs namens «Introducing Global WM&BB to the IB» eingeführt, um das Verständnis für das Vermögensverwaltungsgeschäft von UBS verbessern und aufzuzeigen, wo sich zwischen den Unternehmensgruppen neue Partnerschaften aufbauen lassen.

Für Hochschulabsolventen hat die Investment Bank neu «EXPLORE» geschaffen. Das Programm mit einer Dauer von 18 bis 24 Monaten verbindet eine massgeschneiderte geschäftsspezifische Ausbildung mit persönlichen Entwicklungsinitiativen und Gelegenheiten, ein Beziehungsnetz aufzubauen. Das 2007 lancierte Programm hilft Hochschulabsolventen, das Geschäft, die Kultur und die Leitwerte des Unternehmens besser zu verstehen. Die erste Gruppe, die diese Ausbildung durchläuft, umfasst rund 700 Mitarbeiter.

Das «Essential Management Skills»-Programm strebt den Aufbau einer unternehmensweit einheitlichen Führungskultur an und will primär die grundlegenden Führungsfähigkeiten von Linienvorgesetzten des unteren Kaders fördern. Seit seiner Lancierung Ende 2006 durchliefen 1320 Linienvorgesetzte aus dem ganzen Unternehmen dieses Programm.

Im Mittelpunkt der «Client Leadership Experience», mit der im Februar 2008 begonnen wurde, stehen die Kunden. Die Initiative besteht aus 20 regionalen Workshops, die sich spezifischen Kundensegmenten widmen – darunter Family Offices, Hedge Funds oder Finanzinstitute. Im Rahmen des unternehmensweiten Programms, das der Geschäftsentwicklung dient, tauschen sich erfahrene Kundenberater über die Möglichkeiten aus, bestimmten Kunden sämtliche Angebote von UBS zur Verfügung zu stellen und mit ihnen dadurch ein höheres Geschäftsvolumen zu erzielen.

Engagement

Die Leitwerte von UBS sind die Basis für alle Aktivitäten des Konzerns. Die Leitwerte fliessen in Geschäftsentscheide, die Mitarbeiterführung und die täglichen Geschäftsaktivitäten und Kontakte der Mitarbeiter untereinander ein. Die Verwirklichung dieser Vision basiert auf den ethischen Grundsätzen von UBS – Diversity, Integrität, Privatsphäre und Corporate Responsibility. Unternehmerische Führung, Partnerschaft und Meritokratie sind die Kernkompetenzen, die UBS auszeichnen. Den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden, hat für UBS oberste Priorität.

Messung der Mitarbeiterzufriedenheit

Das Engagement der Mitarbeiter hat einen massgeblichen Einfluss auf ihre Loyalität und Leistung. Mit einer jährlichen Mitarbeiterumfrage macht sich UBS ein Bild über die Unternehmenskultur, das Engagement und die Umsetzung ihrer Leitwerte im Tagesgeschäft. Die Umfragen sind jeweils auf die einzelnen Unternehmensgruppen zugeschnitten, enthalten aber auch eine Reihe von Kernfragen und -themen, die eine konsolidierte Sicht über die Mitarbeiterantworten aus der ganzen Bank ermöglichen.

47 468 Mitarbeiter beteiligten sich im Mai 2007 an der Umfrage. Insgesamt 80% von ihnen zeigten sich mit UBS als Arbeitgeberin zufrieden. Der Wert des Referenzindex von MIDAS (einem Konsortium von Finanzdienstleistern) für die Branche liegt bei 73%. Zudem gaben 83% der Befragten an, sie seien hoch motiviert und bereit, für den Erfolg des Unternehmens Überdurchschnittliches zu leisten. 76% sagten, Diversity werde in ihrem Team geschätzt (MIDAS-Referenzindex: 73%), und 79% fühlten sich ermutigt, betriebliche Verbesserungsvorschläge einzureichen (MIDAS-Referenzindex: 76%).

Die Unternehmensgruppen und ihre jeweiligen Einheiten nehmen diese Ergebnisse ernst. Sie werden mittels klar definierter Prozesse geprüft und ausgewertet. Die Rückmeldung, es würden vermehrt Gespräche über die Laufbahnentwicklung gewünscht, veranlasste beispielsweise Global Wealth Management & Business Banking, für Mitarbeiter und Vorgesetzte Mitte 2007 Entwicklungsgespräche anzusetzen. Bei diesen in den PMM-Prozess integrierten Diskussionen wurden insbesondere individuelle Massnahmen zur Laufbahnförderung vereinbart.

Beratungsdienst für Mitarbeiter

UBS bekennt sich zu ihrer Verantwortung als Arbeitgeberin und unterstützt ihre Mitarbeiter auf allen Karriereabschnitten. Beispiele dafür sind die Employee Assistance Programs (EAPs) und das COACH-Programm.

UBS bietet EAPs an diversen Standorten an. Diese Programme helfen Mitarbeitern dabei, ein Gleichgewicht zwischen Arbeit, Familie und persönlichen Belangen zu finden. In den USA erbringen die EAPs vielfältige Betreuungsdienste bei persönlichen Konflikten, Depressionen, Trauer und Leistungsproblemen. Sie stellen Informationen bereit, vermitteln und beantworten Fragen zur akademischen Ausbildung und zur Kinder- und Altersbetreuung. In Grossbritannien ist das EAP in ein umfassenderes Programm für Gesundheit und Wohlbefinden eingebettet, das neben Beratungs- und Vermittlungsdiensten auch medizinische Experten vor Ort und notfallmässige Kinderbetreuung einschliesst.

In der Schweiz bietet UBS aktiven und pensionierten Mitarbeitern sowie deren Angehörigen über die interne Sozialberatung unentgeltlich professionelle Hilfe an. Über ein neues Gesundheitsportal auf dem Intranet haben Mitarbeiter direkten Zugang zu zahlreichen Angeboten, die UBS in der Schweiz zur Gesundheitsvorsorge bereitstellt.

Die Gründung des COACH-Vermittlungs- und Trennungsprozesses geht auf das Jahr 2003 zurück und hat zum Ziel, vom Stellenverlust betroffene Mitarbeiter zu beraten und sie bei der internen und externen Stellensuche zu unterstützen. Bei Mitarbeitern, die ihre Stelle infolge von Restrukturierungen verlieren, wird die vertraglich festgelegte Kündigungsfrist um zwei Monate verlängert. Zudem erhalten sie weiterhin das volle Salär und Zusatzleistungen und werden bei der Suche nach einer neuen Stelle beraten und unterstützt. Gegebenenfalls gewährt UBS zusätzlich finanzielle Hilfe für eine berufsbezogene Ausbildung. Bis heute haben mehr als 2150 Mitarbeiter von COACH Gebrauch gemacht.

Arbeitnehmervertretung

Das 2002 nach der Fusion zwischen dem Schweizerischen Bankverein und der Schweizerischen Bankgesellschaft gegründete UBS Employee Forum ist eine Plattform für Mitarbeiter und Management. Sie fördert den Austausch von Informationen über europäische Dossiers, die Einfluss auf den Erfolg und die Perspektiven von UBS sowie insbesondere ihre Geschäftstätigkeit in Europa haben können. Das Forum erfüllt die Vorgaben der europäischen Richtlinie 94 / 45, welche Unternehmen die Schaffung eines Organs zur Information und Konsultation der Mitarbeiter vorschreibt.

Im Rahmen des UK Employee Forum werden zweimal jährlich Fragen zu Gesundheit und Sicherheit, zu veränderten Arbeitsbedingungen, zur Vorsorge und zu Massenentlassungen diskutiert.

Die betriebsinterne Arbeitnehmervertretung (ANV) in der Schweiz vermittelt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. Ihre Mitglieder werden durch Mitarbeiter gewählt und vertreten die Interessen der Belegschaft, deren Arbeitsvertrag schweizerischem Recht sowie der Vereinbarung über die Anstellungsbedingungen der Bankangestellten unterstellt ist. Die ANV nimmt als Partner des UBS- Managements an den jährlichen Salärverhandlungen teil und beschäftigt sich mit mitarbeiterrelevanten Themen wie Gesundheit, Sicherheit, soziale Sicherheit und Vorsorge. Darüber hinaus beobachtet und fördert sie den Informationsfluss zwischen Management und Mitarbeitern.