Personalbestand und Personalführung

Personalbestand

Die Zahl der in unserem Finanzdienstleistungsgeschäft tätigen Mitarbeiter belief sich Ende 2006 auf 78 140. Dies stellt gegenüber den 69 569 Mitarbeitern vom 31. Dezember 2005 eine Zunahme von 8571 oder 12% dar. Im Laufe des Jahres stieg der Personalbestand in allen Geschäftseinheiten.

In unserem Schweizer und internationalen Wealth-Management-Geschäft (plus 2009 Mitarbeiter) investierten wir weiter in die Wachstumsmärkte Asien / Pazifik, Europa, Nahost und Afrika. Überdies verstärkten wir in der Schweiz unseren Kundenberaterbestand. Im Wealth Management in den USA (plus 1523) erhöhte sich der Personalbestand hauptsächlich aufgrund der Akquisition von Piper Jaffray im August 2006, die UBS 1156 neue Mitarbeiter brachte. Des Weiteren rekrutierten wir mit Blick auf die Umsetzung strategischer Initiativen Support- und Logistikspezialisten. Das Schweizer Privat- und Firmenkundengeschäft beschäftigte Ende 2006 110 Mitarbeiter weniger. Dieser Rückgang war dem Verkauf von Edelweiss Facility Management im ersten Quartal 2006 zuzuschreiben. Allerdings wurde er durch die höhere Anzahl IT-Fachleute, die zur Bewältigung der wachsenden Geschäftsvolumen benötigt wurden, und Neuanstellungen im schweizerischen Bankgeschäft teilweise ausgeglichen. Im Asset Management stiegen die Mitarbeiterzahlen in allen Bereichen (plus 575). Darin kommt das kräftige Geschäftswachstum zum Ausdruck. Die Lancierung von Dillon Read Capital Management (DRCM) am 5. Juni 2006 hatte eine weitere Erhöhung des Personalbestands um 175 Personen zur Folge. In dieser Zahl sind die Mitarbeiter, die von der Investment Bank zu DRCM wechselten, eingeschlossen. Auch bei der ­Investment Bank stieg der Personalbestand (plus 3725), und zwar in den Segmenten IT, Operations und Finance. Ausschlaggebend dafür waren die höheren Geschäftsvolumen sowie neue Initiativen in den Bereichen Investment Banking und Fixed Income, Rates and Currencies. Auch in den Rechts- und Compliance-Abteilungen wurden infolge strengerer ­regulatorischer Vorgaben neue Stellen besetzt. Ein Teil des Zuwachses beruhte auf der Integration von Mitarbeitern von Pactual und ABN AMRO. Das Corporate Center zählte zum Jahresende 849 Mitarbeiter mehr. Diese Zunahme entfiel hauptsächlich auf die ITI-Einheit, deren Dienstleistungen parallel zum Wachstum unserer Kerngeschäfte stärker nachgefragt wurden. Auch die Nachfrage nach Offshoring-Dienstleistungen zog an, wodurch der Personalbestand im UBS Service Center in Hyderabad anstieg.

2006 beschäftigte UBS Mitarbeiter in mehr als 50 Ländern, davon rund 39% in Nord- und Lateinamerika, 35% in der Schweiz, 16% in Europa, Nahost und Afrika sowie 10% in der Region Asien / Pazifik. Den grössten Zuwachs verzeichnete mit 41% die Region Asien / Pazifik.

Der Personalbestand erhöhte sich 2006 um insgesamt 10,1%, Akquisitionen und Verkäufe ausgenommen. 18 465 neue Mitarbeiter wurden eingestellt, 11 406 Personen ­haben UBS verlassen.

Die Möglichkeit für Mitarbeiter, einheits-, unternehmensgruppen- oder regionenübergreifend von einem Aufgabenbereich in einen anderen zu wechseln, verleiht ­unserem Wachstum wesentliche Impulse. Der Grund dafür ist, dass unser «One Firm»-Ansatz auf dem ständigen Wissens- und Erfahrungsaustausch, fortwährendem Lernen und auf Mitarbeitern mit vielfältigen Erfahrungen, Werdegängen und ­Fähigkeiten aufbaut. 2006 wechselten 1075 Mitarbeiter zu Positionen in einer anderen Region. Die meisten davon waren Personen aus der Schweiz: 122 gingen nach Nord- oder Lateinamerika, 98 in die asiatisch-pazifische Region, 82 nach Grossbritannien und 45 in die Region Europa, Nahost und Afrika. Überdies wechselten 105 Mitarbeiter aus Grossbritannien nach Nord- oder Lateinamerika, 107 in die Schweiz, 74 in die asiatisch-pazifische Region und 17 in die Region Europa, Nahost und Afrika. Kleinere Transfers fanden auch zwischen den Regionen Nord- und Lateinamerika, Asien / ­Pazifik sowie Europa, Nahost und Afrika statt. Am mobilsten waren die Mitarbeiter des Corporate Center: Von anderen Unternehmensgruppen stiessen 4,1% zum Corporate Center, während 3,5% vom Corporate Center in eine andere Unternehmensgruppe wechselten.

Interne Mobilität wird als ein Bestandteil unserer Talententwicklung erachtet. Ein Beispiel dafür ist die Konzernrevision, die dem Verwaltungsrat unterstellt ist und eine unabhängige Beurteilung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems von UBS und der Einhaltung wichtiger ­Bestimmungen und Vorschriften vornimmt. Die interne ­Revision hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, was die Rekrutierung hervorragend ausgebildeter Fachkräfte auf Stufe Prokurist oder Vizedirektor anspruchsvoller macht. Auf Stufe Senior Partner werden offene ­Stellen in der Konzernrevision praktisch ausschliesslich ­intern besetzt. Der Schwerpunkt der Talententwicklung ­innerhalb der Konzernrevision liegt auf der Vertiefung persönlicher Fachkenntnisse sowie der Förderung von Projektleitungs- und Führungsfähigkeiten. Die erforderlichen Fertigkeiten und das fundierte Wissen über unser Unternehmen werden auch von vielen anderen internen Einheiten geschätzt. Die Konzernrevision ist daher ein ­attraktiver Ausgangspunkt für eine weiterführende Karriere bei UBS. Zwar wird die ­Mobilität zwischen den Unternehmensgruppen und dem Corporate Center aktiv gefördert, doch wird genau darauf geachtet, Konflikte zwischen der Aufsichtsfunktion der Konzernrevision und den Interessen unserer Geschäftseinheiten zu vermeiden.

Mitarbeiterrekrutierung und -bindung

2006 war unsere Anstellungspolitik primär auf die Unterstützung des Geschäftswachstums ausgerichtet. In diesem Zeitraum nahmen wir 956 Universitätsabsolventen in eines unserer Programme für Hochschulabgänger oder MBA-Absolventen auf; 12,5% mehr als 2005.

In der Schweiz gehören wir für Hochschulabsolventen nach wie vor zu den bevorzugten Arbeitgebern. Gemäss ­einer Umfrage der führenden, global tätigen Beratungsfirma Universum stuften Wirtschaftsstudenten unsere Bank 2006 das zweite Jahr in Folge als attraktivste Arbeitgeberin ein. Unter den führenden britischen Arbeitgebern für Hochschulabsolventen aller Richtungen belegte UBS Rang 26 (nach Rang 41 im vorhergehenden Jahr).

Fachausbildung für Berufseinsteiger

In der Schweiz bietet UBS eine Lehre für Schüler aus der Sekundarschule an, die sich im Banken- oder IT-Bereich ausbilden möchten. In einer dreijährigen kaufmännischen Ausbildung werden Lehrlinge auf eine Tätigkeit in der Bankbranche vorbereitet, während die IT-Lehre eine 18-monatige theoretische und eine 30-monatige praktische Ausbildung in den beiden Richtungen Applikationsentwicklung und Systemtechnik umfasst. IT-Lehrlinge aus anderen Unternehmen, beispielsweise von Swiss Re und der Schweizerischen Nationalbank, absolvieren den theoretischen Teil ihrer Ausbildung bei UBS. 2006 stellten wir 260 Lehrlinge ein; ausserdem nahmen insgesamt rund 1600 ­Jugendliche an Fachausbildungen teil. Diese Programme richteten sich an Lehrlinge, Lehrabgänger, Allround-Praktikanten und Hochschulabgänger in unserem Graduate Training Program.

Bindung von Mitarbeitern

Verschiedene Faktoren beeinflussen die Bindung von Mitarbeitern. Dazu zählen die Leistungsbeurteilung, die Vergütungs- und Anreizpolitik sowie Ausbildung und Entwicklung. Wir steuern und überprüfen diese Faktoren auf Unternehmensebene. Wir verfolgen die Bindung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen, da es auf dieser Ebene von besonderer Bedeutung ist, Wissen über UBS und Erfahrung innerhalb des Unternehmens zu erhalten. 86,2% der Mitglieder der Konzernleitung und des Group Managing Board sowie der Direktoren arbeiten seit drei oder mehr Jahren für UBS. 20,7% sind seit 6 bis 10 Jahren, 36,3% seit 11 bis 20 Jahren und 20,7% seit über 20 Jahren bei der Bank tätig.

Entwicklung und Erhaltung der Mitarbeitervielfalt

Teams, die über Mitarbeiter mit vielfältigen Werdegängen, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, können die Bedürfnisse unserer Kunden besser nachvollziehen und erfüllen. Daher wollen wir eine offene Kultur schaffen, welche die Integration neuer Mitarbeiter bei UBS erleichtert und es ihnen ermöglicht, ihr Potenzial vollumfänglich auszuschöpfen.

Bei UBS sind Mitarbeiter von 147 Nationalitäten beschäftigt. Die Mehrheit ist US-amerikanischer oder schweizerischer, die drittgrösste Gruppe britischer Hauptstaatsangehörigkeit.

Unserer Ansicht nach tragen unterschiedliche Altersstufen und Erfahrungen unserer Mitarbeiter dazu bei, den vielfältigen Ansprüchen unserer Kunden rund um den Globus ­gerecht zu werden. Dies spiegelt sich in der Altersstruktur unseres Personals wider. Der grösste Teil unserer weltweit eingestellten Mitarbeiter entfällt auf die Altersgruppe von 30 bis 44 Jahre. Das Durchschnittsalter der UBS-Mitarbeiter beträgt 37 Jahre.

Die Rekrutierung und Bindung vielfältiger Talente liegt in der Verantwortung der Linienvorgesetzten. Dabei kommt diesen die Partnerschaft mit der Human-Resources-Funktion zugute, die sie bei der Erreichung dieses Ziels unterstützt. Seit 2002, als wir Diversity verstärkt zu fördern begannen, haben wir eine konzernweite Infrastruktur, darunter 10 Regional Diversity Boards, aufgebaut. Wo erforderlich, wurden Weisungen zur fairen Behandlung, zum professionellen ­Verhalten, zum Mutter- / Vaterschaftsurlaub, zur Prävention von Belästigung und – seit Neuestem – zu internen Mitarbeiteranlässen erlassen.

Seit kurzem haben wir Diversity auch in tägliche Managementprozesse integriert, wie Rekrutierung, Talententwicklung und Leistungsmessung. Wir haben eine Reihe von Global Executive Search Firm Breakfast Events in New York, London, Zürich, Hongkong und Sydney ins Leben gerufen, bei denen ­Führungskräfte, die Stellen zu besetzen haben, Human-Resource-Funktionen und Headhunters kreative Lösungen erarbeiteten, um unseren Pool an potenziellen Kandidaten zu erweitern. In der Folge wurden auf Stufe Direktor und Stellvertretender Direktor deutlich mehr Kandidaten mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Werdegängen zu Vorstellungsgesprächen eingeladen. Im März 2007 führten UBS und The Wharton School of the University of Pennsylvania «Career Comeback» durch, an dem 50 Frauen teilnahmen. Dieses Programm richtet sich an weibliche Führungskräfte, die sich für zwei bis sieben Jahre aus dem Erwerbsleben zurückgezogen haben und an einem Wiedereinstieg interessiert sind. Des Weiteren besuchten über 3000 UBS-Führungskräfte ein Ausbildungsprogamm, bei dem Schauspieler Szenen zu Managementfragen nachstellen, die sich um Diversity drehen. Das Thema Diversity ist zudem Gegenstand unserer Senior-Leadership-Entwicklungsprogramme.

Der Bedeutung von Diversity für den Geschäftserfolg wird vermehrt Beachtung geschenkt. So wurden 2006 unter anderem folgende Anlässe durchgeführt:

– in Zürich fand die erste «UBS Women Leadership»-Konferenz statt, an der nahezu 1000 Frauen und Männer aus der Finanzdienstleistungsbranche teilnahmen;

– Anlässe für vermögende Frauen in Mexiko, Brasilien, ­Argentinien, Deutschland und der Schweiz;

– «All Bar None»-Anlässe in den USA und in Grossbritannien für weibliche Firmen- und institutionelle Kunden.

Personalführung

Unsere Mitarbeiter effizient zu führen und zu entwickeln, hat für uns hohe Priorität. Dies unterstützt die Erreichung unserer strategischen Wachstumsziele und die Umsetzung unserer Leitwerte. Wesentliche Elemente bilden eine regelmässige Leistungsmessung und Gespräche zur individuellen Entwicklung, eine auf Meritokratie und Diversity ausgerichtete Unternehmenskultur, ein durchlässiger firmeninterner Arbeitsmarkt sowie eine breite Palette von Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Alle Mitarbeiter sind in einen Leistungsmessungsprozess eingebunden, bei dem die individuellen Leistungen den vereinbarten Zielen gegenübergestellt werden. Dieser so ­genannte PMM-Prozess (Performance Measurement & ­Management) wurde 1996 eingeführt. PMM ist eng mit unseren Leitwerten verknüpft. Im Einklang mit diesen Leitwerten werden spezifische Erwartungen an das Verhalten und die Tätigkeit des Mitarbeiters gestellt – Erwartungen, die parallel zur Erfahrung und zum Rang steigen.

Zu Beginn des Jahres vereinbart jeder Mitarbeiter mit dem beurteilenden Vorgesetzten bestimmte persönliche Ziele. Ziele werden für die folgenden vier Bereiche gesetzt: Kunden, Mitarbeiter / Team, Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg und Fachwissen. Während des Jahres können die Ziele aktualisiert sowie neue Ziele festgelegt und im PMM erfasst werden.

Gegen Ende des Jahres werden die Leistungen vom Mitarbeiter selbst, vom Linienvorgesetzten sowie oftmals von Arbeitskollegen, internen Kunden und Direktunterstellten den vereinbarten Zielen gegenübergestellt. Die PMM-Beurteilung ist eines der Elemente, die zur Festlegung der leistungsabhängigen Vergütung herangezogen werden. Bei Mitarbeitern, die eine erstklassige Leistung erbringen, fällt sie vergleichsweise höher aus. Der Gesamtbetrag der leistungsabhängigen Vergütungen hängt vom Konzernergebnis und dem Ergebnis der jeweiligen Geschäftseinheit ab.

Für die vollamtlichen Mitglieder des Verwaltungsrates, die Mitglieder der Konzernleitung sowie die Mitglieder des Group Managing Board gilt im Grossen und Ganzen der ­gleiche PMM-Prozess. Dabei spielt eine wesentliche Rolle, ob die für den Konzern und die Unternehmensgruppen klar ­definierten Finanzziele erreicht wurden. Auch Führungs­qualitäten, geschäftsübergreifende Zusammenarbeit, strategisches Denken und der Beitrag zur Strategie werden beurteilt.

Vergütung und Leistungsanreize

Ziel der Vergütungspolitik von UBS ist es, mit wettbewerbsfähigen Kompensationspaketen die benötigten qualifizierten Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Eine leistungsbezogene Vergütung soll unternehmerisches Denken und eine entsprechende Unternehmenskultur fördern sowie die integrierte Geschäftsstrategie von UBS unterstützen. Die Kompensation auf oberster Führungsebene ist eng an die Erwirtschaftung nachhaltiger Gewinne für die Aktionäre gebunden und schafft damit ­angemessene Anreize für eine langfristige Wertschöpfung.

Die Vergütungspolitik von UBS wird durch die Konzernleitung erarbeitet und vom Verwaltungsrat genehmigt.

Aktienbeteiligung der Mitarbeiter

UBS räumt der Aktienbeteiligung durch Mitarbeiter einen hohen Stellenwert ein und fördert sie durch entsprechende Programme. Wir sind überzeugt, dass dies die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Aktionären stärkt, unternehmerisches Denken fördert und zur Schaffung von nachhaltigem Mehrwert für alle Aktionäre beiträgt.

Angesichts der impliziten Verbundenheit jedes einzelnen Mitarbeiters mit UBS sowie der direkten Abhängigkeit der Bonuszahlung vom Konzernergebnis wird darauf geachtet, dass der in Form von UBS-Aktien bezahlte Anteil der Gesamtkompensation im Vergleich zu anderen Aspekten der Anstellung angemessen gewichtet wird. Zwar ist die Teilnahme an einigen Programmen obligatorisch, doch sind insgesamt keine allgemein gültigen Beteiligungsziele definiert.

UBS bietet ihren Mitarbeitern in mehr als 45 Ländern ein Aktienbeteiligungsprogramm namens Equity Plus an. Im Rahmen dieses freiwilligen Programms können Mitarbeiter auf ihre Kosten UBS-Aktien erwerben und erhalten in der Regel für jede erworbene Aktie zwei Gratisoptionen auf UBS-Aktien. Sobald der Mitarbeiter die Aktien gekauft hat, gehen sie in sein Eigentum über, obwohl sie im Allgemeinen ab dem Datum des Kaufs für zwei Jahre gesperrt sind. Über die Optionen kann nach einer Sperrfrist von zwei Jahren und bis zum Ablauf von zehn Jahren nach Zuteilungsdatum verfügt werden, sofern das Arbeitsverhältnis des Mitarbeiters mit UBS fortbesteht.

Überschreitet die leistungsabhängige Vergütung einen bestimmten Schwellenwert, wird ein Teil zwingend in Form von gesperrten UBS-Aktien ausbezahlt. Ausgewählten Mitarbeitern mit herausragender Leistung werden Aktienoptionen zugeteilt, deren Wert vom Anstieg des Aktienkurses abhängt. Unsere Mitarbeiter ­haben auch über eine Reihe länderspezifischer Vorsorgepläne die Möglichkeit, UBS-Aktien zu erwerben. 2006 entschlossen sich über 27 000 UBS-Mitarbeiter zur Teilnahme an Equity Plus. Dies war eine 35%-Zunahme im Vergleich zu 2005 und 47% verglichen mit 2004. Die Teilnahme von Mitarbeitern in der Schweiz erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr um fast 30%, in Grossbritanien waren es 49%, und die Teilnahmen in Hongkong und Singapur haben sich verdoppelt. ­Insgesamt nehmen annährend 32 000 Mitarbeiter an diesem Programm teil.

Auf der Grundlage der bekannten Aktienbestände in Form von Mitarbeiterbeteiligungsplänen, persönlichen Depots und individuellen Vorsorgeplänen besassen die aktiven Mitarbeiter von UBS am 31. Dezember 2006 schätzungsweise 6% der ausstehenden Aktien (einschliesslich rund 3% in Form gesperrter Aktien). Weitere 2,5–3,0% könnten auf zur Ausübung vorgelegte Aktienoptionen (auf Basis des inneren Werts der Optionen) entfallen, wodurch sich insgesamt ­ 8–9% der ausstehenden Aktien im Besitz von UBS-Mitarbeitern befänden.

Ende Dezember 2006 besassen geschätzte 53% aller Mitarbeiter UBS-Aktien und 38% aller Mitarbeiter Optionen auf UBS-Aktien.